Alte professionalità

Il Personale quadro e le acquisizioni aziendali

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A livello di diritto del lavoro

Le operazioni di cessione, trasferimento, fusione, di aziende o ramo di azienda, per quanto riguarda la posizione dei dipendenti trova il principale punto di riferimento nell’articolo 2112 del codice civile, in base al quale il dipendente transita mantenendo i diritti e le posizioni maturate presso il precedente datore di lavoro.

Qualcuno potrebbe dire che nulla cambia, ma non è proprio così.

Se retribuzione, prestazione e protezione sociale trovano una buona protezione, non dobbiamo dimenticare anche altri contenuti oggetto del rapporto di lavoro.

Ci si riferisce in primo luogo alla professionalità, alle aspettative di carriera ed al benessere lavorativo inteso in senso materiale e psicologico. Difficilmente la norma di legge può tutelare a fondo questi beni e queste aspettative.

Tanto più allorquando il rapporto di lavoro involge aspetti molto sofisticati come accade soprattutto per quadri e dirigenti.

Trattasi di categorie molto sensibili ai cambiamenti organizzativi.

Soprattutto per quanto riguarda le mansioni strategiche e le più importanti spesso la completa applicazione della normativa concernente la tutela delle mansioni e della professionalità non è adempiuta correttamente.

Mutano le strategie aziendali e spesso anche l’organizzazione e non sempre i nuovi ruoli possono coincidere con il contenuto professionale e contrattuale delle precedenti mansioni.

Spesso le procedure traslative delle aziende o dei loro rami produttivi avvengono in coincidenza di crisi aziendali o di grandi ristrutturazione nel cui ambito non è più possibile riproporre vecchi organigrammi e schemi organizzativi.

Si assiste così spesso alla dequalificazione ed all’obsolescenza anche di rilevanti professionalità specie nell’ambito dei quadri.

Spesso però le difficoltà superano questi aspetti tecnico giuridici e si riferiscono alle sensazioni con le quali è accolto il cambiamento.

A livello di organizzazione aziendale

A livello di mera gestione del personale si determinano vere e proprie fratture nella cultura aziendale.

La convergenza di risorse da parte delle due organizzazioni coinvolte, può creare confusione, e disorientamento nei dipendenti. Viene spesso a mancare un riferimento stabile contestualmente alla cultura precedente che regolava la vita lavorativa giornaliera.

Questi problemi sono spesso resi più acuti dalla mancata comprensione da parte dei quadri dei cambiamenti progettati.

Spesso la fusione acquista un forte impatto di natura psicologica sul personale soprattutto della società acquistata ed in ambito aziendale è acquisita una sensazione pari a quella del vincitore e del vinto.

I rimedi

E’ necessaria quindi soprattutto nei confronti dei quadri una attenta gestione del fattore umano per evitare il ricorrente fenomeno dell’alienazione del personale coinvolto.

Il Management va quindi portato a conoscere ed a capire per tempo le nuove strategie per evitare l’impatto psicologico della fusione.

Problemi concreti e cruciali si verificano con l’imposizione di un nuovo sistema informativo, oppure con la redazione di un nuovo organigramma.

Anche l’abbandono di vecchi progetti o l’introduzione di nuovi può creare frustrazione ed alienazione nel personale che seguiva i primi.

Si tratta quindi di fronteggiare queste situazioni con un grande processo di informazione ed impostando i cambiamenti in maniera graduale, favorendo periodi coesistenza di strutture interinali.

La transizione poi dovrebbe essere affidata a manager estremamente equilibrati e responsabili.

Sarebbe altresì auspicabile una mobilità tra diverse aziende del settore dei quadri che trovano difficoltà nella ricollocazione come pure la sottoposizione a periodi di formazione aziendale ed extra aziendale.

Fabio Petracci

Lvoro precario

Novità quadri dal Friuli Venezia Giulia.

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CIU UNIONQUADRI unitamente al Centro Studi Corrado Rossitto si sta occupando anche di alcune realtà aziendali dove operano numerosi quadri anche nel campo della ricerca e dove sono in atto situazioni di crisi che coinvolgono anche la categoria.

E’ la volta dello Stabilimento Wartsila di Trieste già Grandi Motori Trieste

Professionalità del sito produttivo di Trieste, contro la chiusura dello stabilimento Wartsila di Bagnoli della Rosandra già Grandi Motori Trieste.

Alcuni appunti del signor Giorgio Jercog già tecnico dipendente della Motoristica Navale Triestina in merito alla chiusura dello stabilimento Wartsila di Trieste già Grandi Motori Trieste.

Egli manifesta in primo luogo la propria contrarietà a quello che in gergo viene denominato come “spezzatino” consistente nella definitiva spartizione e conseguente sparizione dell’azienda.

E’ invece auspicata l’acquisizione da parte di Cassa Depositi e Prestiti di tutto lo stabilimento Wartsila Italia. In tal modo, ritiene Jercog, potrebbero essere individuati gli acquirenti anche tra i concorrenti di Wartsila.

In tal senso sarebbe opportuno, e preliminare, rileva l’intervistato, procedere alla uscita dallo stabilimento di Trieste dell’azienda finlandese Wartsila, mantenendo intatte le linee e macchinari destinati alla produzione.

Preliminarmente, egli nota, sarebbe utile conoscere quanti siano in totale i dipendenti di Wartsila a Trieste e quanti siano gli esuberi della produzione tra operai e tecnici

Così da valutare la compatibilità del numero di dipendenti rimanenti a Trieste suddivisi tra amministrativi, servizi ( uff. acquisiti e personale )tecnologi : Impiegati e operai

Ma, rileva Jercog, andrebbe quanto prima chiarito  se si vuole la continuità produttiva di motoristica diesel vedi l’esempio della VM di Cento Ferrara e l’Isotta Fraschini di Bari che si stanno focalizzando sulle produzioni di motori industriali, per l’agricoltura, per l’industria marina e gruppi elettrogeni sviluppando progettazione e industrializzazione di motori a gas ed idrogeno.

Si potrebbe così puntare, nota l’intervistato, a creare un polo del diesel Italiano.

Altrettanto utile, capire dopo la vendita dello stabilimento Gmt alla Wartsila e della licenza Sulzer ( poi finita recentemente in mano cinese) che fine abbiano fatto i marchi GMT ex Fiat e VM industriali prodotti nello stabilimento di Bagnoli della Rosandra.

L’intervistato adduce ad esempio l’uscita dalla crisi di VM Motori Cento che ha attuato un’ampia riconversione per la produzione di motori Diesel con un acquistata autonomia nei confronti del Gruppo Stellantis, sviluppando nei prossimi anni cinque linee di produzione: motori industriali, motori per agricoltura, motori per industria marina, ricambi per automotive diesel, reparto test su emissioni e progettazione e industrializzazione di motori a idrogeno, con uno sguardo anche sul settore marino.

Rallenta l’inflazione negli Stati Uniti. Sono tutte buone notizie?

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È di pochi giorni fa la notizia del netto rallentamento dell’inflazione americana per il mese di giugno. Invero l’indice dei prezzi al consumo (IPC) è passato dal 4% di maggio al 3% di giugno, superando le aspettative degli analisti che prevedevano, invece 3.1%, e solo un pizzico più alto del 2.9% che è stato il livello medio nei due decenni precedenti la crisi finanziari generata dalla pandemia e proseguita con la guerra in Ucraina.

Siamo dunque ben lontani dal 9.1% dello scorso giugno, che ha rappresentato il picco più alto dal 1981. Un segno evidente che la politica monetaria restrittiva della Federal Reserve sta funzionando. È altresì indubbio che il Chairman della Fed, Jerome Powell, abbia tenuto fede alle sue parole. A giugno scorso la Fed varò un piano di rialzo dei tassi d’interesse che è proseguito, con ben 10 rialzi consecutivi, e che, a suo dire, sarebbe continuato fin tanto che l’inflazione non si fosse stabilizzata. C’è dunque da chiedersi se questo momento sia arrivato. Ci credono poco gli economisti e analisti americani convinti che, nonostante l’inflazione sia molto rallentata, essa sia ancora troppo alta rispetto al target della Fed del 2%. Per tale motivo scommettono in un prossimo rialzo, dello 0.25%, già al prossimo meeting che si terrà la settimana prossima. Ciò porterebbe il tasso d’interesse al 5.25%-5.50%.  Tra le poche voci contrarie, certamente la più ragguardevole, è quella dell’economista Christopher Pissarides, premio Nobel per l’economia del 2010. Egli, in una recente intervista al canale economico CNBC, ha dichiarato che non vede le ragioni di un ulteriore rialzo dei tassi stante “il tasso d’inflazione in diminuzione e il mercato del lavoro meno contratto”. Ritiene, semmai, che in questo momento l’unica cosa da fare sia mantenere la calma e avere pazienza per vedere, a pieno, gli effetti dell’inflazione sull’economia a stelle e strisce. Pissarides ha inoltre affermato che la strada per l’Europa invece, stante il diverso tasse d’inflazione, sia ancora in salita.

Chi certamente ha capitalizzato la notizia è il presidente Biden, le cui prospettive di rielezione dipendono dall’andamento dell’economia americana e che, da Vilnius, dove si svolgeva il vertice Nato, si è immediatamente preso i meriti della riduzione dell’inflazione dichiarando: “Good jobs and lower costs: That’s Bidenomics in action”, ossia “aumento dell’occupazione e costi inferiori: questo è la Bidenomics in azione”. Una rivincita per il presidente democratico che nell’ultimo anno è stato costantemente sotto attacco dei repubblicani, secondo cui la responsabilità di un’inflazione così alta abbia come unico responsabile l’inquilino della Casa Bianca e la sua politica green.

Sebbene siano indubitabili i progressi ottenuti dalla politica monetaria restrittiva adottata dalla Fed, un dato desta qualche preoccupazione, ovvero il prezzo del carrello della spesa in continua crescita. Un’analisi del dipartimento di statistica del ministero del lavoro ha evidenziato, infatti, come il prezzo dei generi alimentati è aumentato del 5,8% rispetto ad un anno fa. Nello specifico ciò ha determinato un rincaro sia dei pasti da asporto (8%) che dei ristoranti (7,7%). Il costante aumento dei beni di prima necessità ha determinato un aumento dell’insicurezza alimentare (food insecurity) che, a giugno, ha toccato il 17%, il picco più elevato da marzo 2022.

Numerosi sono i fattori che concorrono all’aumento dei prezzi dei generi alimentari. Dall’inflazione, la cui frenata può dare un respiro alle famiglie americane, al costo del lavoro, alla catena di approvvigionamento e, infine, alla guerra in Ucraina. La recente notizia del mancato rinnovo degli accordi sul grano da parte della Russia potrebbe vanificare, in parte, sebbene sia troppo presto per valutarlo, i progressi ottenuti da un allentamento della pressione inflazionistica ed innescare una pericolosa contrazione della domanda.

Francesco Rizzo Marullo.

Divieto di controllo a distanza – Dati Biometrici – Tutela della privacy sul posto di lavoro

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Il provvedimento n.231 del 1 giugno 2023 del Garante.

 Nel caso di specie è sanzionata un’azienda che ha installato un sistema di allarme attivabile sulla base delle impronte digitali che rendeva così operativo un impianto di videosorveglianza ed un applicativo per la geolocalizzazione dei lavoratori.

In pratica, il Garante ha ritenuto come il provvedimento aziendale non appariva conforme alla normativa in materia vigente, riferendosi al Regolamento UE 679/2016 che consente il trattamento dei dati biometrici , intesi quali dati personali ottenuti da un trattamento tecnico specifico relativi alle caratteristiche fisiche, fisiologiche o comportamentali di una persona fisica che ne consentono o confermano l’identificazione univoca, quali l’immagine facciale o i dati dattiloscopici, solo in caso di necessità per assolvere agli obblighi che incombono sul titolare del trattamento o dell’interessato in materia di lavoro nel limite di quanto consentito dai contratti collettivi o dalle norme di legge.

Nel caso di specie, il Garante accertava come non risultassero questi requisiti.

Rilevava inoltre il garante come anche il Regolamento della Privacy all’articolo 5 poneva dei limiti a tali trattamenti che devono essere ispirati a principi di liceità, correttezza, limitazione delle finalità, minimizzazione, integrità e riservatezza.

Notava inoltre il garante come la Società, violando gli articoli 5 e 13 del Regolamento, avesse omesso di fornire adeguata informativa

Era inoltre accertato come la società utilizzasse apposita applicazione sui telefoni mobili assegnati ai lavoratori per tracciarne mediante GPS la posizione.

L’illiceità dei controlli era dichiarata anche sulla base dell’articolo 4 della legge 300/70 (Statuto dei Lavoratori) che consente il trattamento dei dati personali nell’ambito del rapporto di lavoro solo se finalizzati per le finalità di gestione del lavoro stesso.

Per quanto riguarda l’articolo 4 dello Statuto dei Lavoratori, la norma al comma 1 prevede che gli impianti audiovisivi e gli altri strumenti dai quali derivi anche la possibilità di controllo a distanza dell’attività dei lavoratori possono essere impiegati esclusivamente per esigenze organizzative e produttive, per la sicurezza del lavoro e per la tutela del patrimonio aziendale e possono essere installati previo accordo collettivo stipulato dalla rappresentanza sindacale unitaria o dalle rappresentanze sindacali aziendali. Inoltre, la norma medesima prevede che in mancanza di accordo, gli impianti e gli strumenti di cui al primo periodo possono essere installati previa autorizzazione delle sede territoriale dell’Ispettorato nazionale del lavoro. In tal senso, la normativa di cui all’articolo 4 della legge 300/70 è stata modificata dal   DLGS 14/09/2015, n. 151.

Una recente innovazione comporta che le cautele appena accennate non trovano applicazione riguardo agli strumenti utilizzati dal lavoratore per rendere la prestazione lavorativa ed agli strumenti di registrazione degli accessi e delle presenze.

Due recenti decisioni della Suprema Corte, le nn. 25731 e 25732 del 2021, sono intervenute a chiarire alcuni aspetti controversi della normativa in materia di controlli a distanza all’esito delle modifiche apportate dal D.Lgs. n. 151/2015 all’art. 4 Stat. lav. In particolare, chiamata a pronunciarsi sulla “sopravvivenza” dei c.d. controlli difensivi, finalizzati alla tutela del patrimonio aziendale, e preso atto delle diverse conclusioni in proposito ravvisabili in dottrina e giurisprudenza, la Corte di cassazione introduce la distinzione fra controlli difensivi “in senso stretto” e “in senso lato”: i primi sono quelli ai quali il datore di lavoro dà corso “in presenza di un fondato sospetto circa la commissione di un illecito” e hanno ad oggetto dati acquisiti successivamente all’insorgere del sospetto, i secondi sono invece quelli posti in essere genericamente sull’attività del lavoratore, a prescindere dal fondato sospetto che egli abbia commesso un illecito. Mentre i primi, secondo la soluzione adottata dalla Suprema Corte, continuano ad essere estranei al “perimetro” di applicazione dell’art. 4 Stat. lav. e sono quindi legittimi anche in assenza delle condizioni ivi disciplinate, i secondi sono legittimi solo nei limiti e con il rispetto di tali condizioni. (Il lavoro nella giurisprudenza, n. 4, 1 aprile 2022, p. 365 Commento alla normativa di Luigi Andrea Cosattini, Avvocato in Bologna).

Fabio Petracci

Lvoro precario

Nuovo Codice degli Appalti – Contrattazione Collettiva applicabile.

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Le associazioni sindacali dotate di rappresentatività

Il precedente codice degli appalti, DLGS 50/2016 all’articolo (Principi per l’aggiudicazione e l’esecuzione di appalti e concessioni), stabilisce al comma 4 dopo aver indicato i principi generali per l’affidamento degli appalti, come al personale impiegato nei lavori (servizi e forniture)) oggetto di appalti pubblici e concessioni debba essere applicato il contratto collettivo nazionale e territoriale in vigore per il settore e per la zona nella quale si eseguono le prestazioni di lavoro stipulato dalle associazioni dei datori e dei prestatori di lavoro comparativamente più rappresentative sul piano nazionale e quelli il cui ambito di applicazione sia strettamente connesso con l’attività oggetto dell’appalto o della concessione svolta dall’impresa anche in maniera prevalente.

Il Nuovo Codice degli Appalti in vigore dal 1 luglio 2023, DLGS 36/2023 all’articolo 11, in maniera maggiormente estesa e dettagliata stabilisce che

  1. al personale impiegato nei lavori, servizi e forniture oggetto di appalti pubblici e concessioni è applicato il contratto collettivo nazionale e territoriale in vigore per il settore e per la zona nella quale si eseguono le prestazioni di lavoro, stipulato dalle associazioni dei datori e dei prestatori di lavoro comparativamente più rappresentative sul piano nazionale e quello il cui ambito di applicazione sia strettamente connesso con l’attività oggetto dell’appalto o della concessione svolta dall’impresa anche in maniera prevalente.
  2.   Nei bandi e negli inviti le stazioni appaltanti e gli enti concedenti indicano il contratto collettivo applicabile al personale dipendente impiegato nell’appalto o nella concessione, in conformità al comma 1.
  3.   Gli operatori economici possono indicare nella propria offerta il differente contratto collettivo da essi applicato, purché garantisca ai dipendenti le stesse tutele di quello indicato dalla stazione appaltante o dall’ente concedente.
  4.   Nei casi di cui al comma 3, prima di procedere all’affidamento o all’aggiudicazione le stazioni appaltanti e gli enti concedenti acquisiscono la dichiarazione con la quale l’operatore economico individuato si impegna ad applicare il contratto collettivo nazionale e territoriale indicato nell’esecuzione delle prestazioni oggetto del contratto per tutta la sua durata, ovvero la dichiarazione di equivalenza delle tutele. In quest’ultimo caso, la dichiarazione è anche verificata con le modalità di cui all’articolo 110.
  5.   Le stazioni appaltanti e gli enti concedenti assicurano, in tutti i casi, che le medesime tutele normative ed economiche siano garantite ai lavoratori in subappalto.

Come dato a vedere, la nuova normativa pur stabilendo il medesimo obbligo, stabilisce a completamento una serie di oneri e di adempimenti per gli adempimenti della procedura.

In tal modo il contratto collettivo applicato deve essere indicato nei bandi e negli inviti delle stazioni appaltanti individuato nel contratto stipulato dalle organizzazioni sindacali comparativamente più rappresentative.

La dichiarazione di voler partecipare alla gara d’appalto deve inoltre contenere l’indicazione del contratto collettivo applicato.

La nuova normativa nel tentativo di non contraddire il principio di libertà sindacale di cui all’articolo 39 della Costituzione, consente agli operatori economici di indicare nella propria offerta il differente contratto collettivo applicato, a patto che quest’ultimo garantisca ai dipendenti le stesse tutele di quello indicato dalla stazione appaltante o dall’ente concedente.

Sul punto sarebbe interessante approfondire nella concreta applicazione della normativa cosa si intende per il requisito della medesima tutela.

Sicuramente dovranno intendersi i minimi retributivi che però non esauriscono il concetto di tutela.

In punto retribuzione, va ricordato come già il DL 7.12.1989 n.389 stabilisca l’ammontare della retribuzione imponibile ai fini dell’accreditamento della contribuzione.

L’articolo 1 del menzionato DL stabilisce come la retribuzione da assumere come base per il calcolo dei contributi di previdenza e di assistenza sociale non possa essere inferiore all’importo delle retribuzioni stabilito da leggi, regolamenti, contratti collettivi stipulati dalle organizzazioni sindacali più rappresentative su base nazionale, ovvero da accordi collettivi o contratti individuali, qualora ne derivi una retribuzione di importo superiore a quello previsto dal contratto.

Il concetto di maggiore rappresentatività (vedasi Ordine dei Consulenti del Lavoro, Consiglio Provinciale di Napoli XVIII Master in Diritto Del Lavoro, Dal Diritto Pandemico a quello della Ripartenza. Il PNRR. Le Proposte dei Consulenti del Lavoro, mercoledì 3 novembre 2021 WEBINAR – La maggiore rappresentatività comparata: L’incompiuta la distinzione tra sindacato maggiormente rappresentativo e comparativamente – Avvocato Raffaele Riccardi).

Sul punto, in merito alla differenziazione tra sindacato maggiormente rappresentativo e comparativamente più rappresentativo, il primo criterio fa riferimento ad un sindacato che possa in termini assoluti considerarsi maggiormente rappresentativo a seguito di una verifica in termini assoluti e di fatto, il secondo invece accenna ad una selezione ed a una comparazione tra i sindacati.

Il concetto di maggiore rappresentatività espresso dall’articolo 19 dello Statuto dei Lavoratori ha subito importanti evoluzioni.

Con il referendum del 1995 l’articolo 19 dello Statuto dei Lavoratori perdeva il riferimento generale alle confederazioni maggiormente rappresentative sul piano nazionale. Restava esclusivamente il riferimento a tutte le confederazioni che, seppure non affiliate alle predette confederazioni, fossero firmatarie di contratti collettivi nazionali o provinciali applicati nell’unità produttiva.

Il predetto referendum del 1995 abrogava inoltre in tale riferimento anche le parole “nazionali o provinciali”: In tal modo, anche la sottoscrizione di un contratto aziendale era idoneo a conferire la rappresentatività al sindacato.

Quindi, la Corte Costituzionale con la sentenza 231/2013, dichiarava l’illegittimità sindacale della residua parte dell’articolo 19 della legge 300/70 nella parte in cui non prevedeva che la rappresentatività spettasse pure alle organizzazioni sindacali che, pur non firmatarie dei contratti collettivi applicati nell’unità produttiva, avessero comunque partecipato alla negoziazione degli stessi contratti quali rappresentanti dei lavoratori dell’azienda, pur non avendoli poi sottoscritti.

Il DM 15 luglio 2014 n.14280 ter in tema di composizione della Commissione Consultiva Permanente per la Salute e la Sicurezza sul Lavoro ha individuato sulla scorta degli orientamenti giurisprudenziali i criteri per la valutazione della rappresentatività delle organizzazioni sindacali e datoriali, nei seguenti termini:

  1. Consistenza numerica degli associati;
  2. Ampiezza e diffusione sul territorio nazionale;
  3. Partecipazione alla formazione ed alla stipulazione del contratto collettivo di lavoro;
  4. Intervento dell’organizzazione nelle controversie di lavoro, individuali, plurime e collettive.

Mediante l’introduzione del codice alfanumerico unico attribuito dal CNEL a ciascun CCNL depositato possono essere dedotti i dati concernenti la diffusione dell’organizzazione sindacale nel territorio ed il numero e la tipologia dei contratti sottoscritti.

Fabio Petracci

Nuovi requisiti e competenze per entrare nella Pubblica Amministrazione

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Come già accennato con il decreto legge 9 giugno 2021 n.80, erano poste le basi per il rafforzamento della capacità amministrativa delle pubbliche amministrazioni funzionale all’attuazione del Piano nazionale di ripresa e resilienza (PNRR).

Non solo erano poste speciali misure per la rapida assunzione del personale che avrebbe dovuto gestire il PNRR.

Era altresì rivisitato l’articolo 52 del DLGS 165/2001 che tratta dell’inquadramento del personale delle pubbliche amministrazioni e delle progressioni di carriera del personale medesimo.

Erano in primo luogo ampliate le aree di inquadramento inserendovi una quarta area per le elevate professionalità.

Era inoltre stabilita per quanto atteneva le progressioni di carriera la valorizzazione delle capacità culturali e professionali e dell’esperienza maturata e secondo principi di selettività, in funzione della qualità dell’attività svolta e dei risultati conseguiti, attraverso l’attribuzione di fasce di merito.

Lo stesso decreto 80 imponeva nell’ambito della pubblica amministrazione una maggiore valorizzazione delle capacità personali, una mobilità orizzontale nell’ambito delle singole aree atta a garantire la pluralità di funzioni ed un’attenta selezione, una maggiore fluidità della mobilità verticale.

Il provvedimento pone le basi per ulteriori interventi tesi ad accrescere l professionalità nella pubblica amministrazione.

Ancor prima un ulteriore provvedimento – decreto legge 44/2021 (detto anche decreto COVID) riformava i concorsi pubblici per, come espressamente dichiarato dal Ministro Brunetta dire “Addio carta e penna, la Pa entra finalmente nella modernità.”

Erano così introdotte prove digitali, selezioni rapide e trasparenti e posto un limite al gigantismo dei concorsi, al fine di far emergere le capacità non solo nozionistiche, ma anche personali dei concorrenti.

In pratica si vuole realizzare un sistema selettivo che oltre a valorizzare il sapere, sappia tenere nel giusto conto le capacità comportamentali dei candidati.

Si vuole in tal modo nell’ambito del turn over introdurre nuove figure professionali atte a superare l’automatica sostituzione delle figure in uscita.

Si vuole alla fine superare il c.d. “mansionismo” consistente nel rigido contenimento delle mansioi del dipendente pubblico in schemi rigidi e preordinati.

Si va quindi oltre il concetto di profilo professionale per riferirsi alla “famiglia professionale” atta a comprendere in limiti ampli le capacità professionali del dipendente pubblico.

Il provvedimento appare in linea con l’articolo 6 del DLGS 165/2001 che prevede l’organizzazione degli uffici in conformità al piano triennale dei fabbisogni anziché sulla base della pianta organica, ottimizzando così l’impiego delle risorse pubbliche disponibili e perseguire obiettivi di performance organizzativa, efficienza, economicità e qualità dei servizi ai cittadini.

A suo tempo l’ARAN (Collana Aran Occasional Paper Organizzazione e capitale umano: due questioni chiave per il rilancio del pubblico impiego il rilancio del pubblico impiego N. 4 – Dicembre 2013) aveva rilevato come anche i recenti inquadramenti del personale pubblico per “Bande Larghe” non avevano attenuato il carattere estremamente giuridico e contrattuale delle attribuzioni, prestando ben poca attenzione, soprattutto nell’ambito del personale tecnico – amministrativo alle reali competenze degli stessi.

Ne derivava, secondo lo scritto dell’agenzia una sostanziale difficoltà di impiego e di corrispondenza nel caso di mobilità intercompartimentale.

Passiamo quindi all’esposizione di seguito dell’allegato A del  decreto sulle competenze trasversali del personale di qualifica non dirigenziale delle pubbliche amministrazioni i cui termini sono espressi nell’allegato A.

Il provvedimento avrà un consistente peso nell’ambito dei bandi di concorso dove saranno valutate non solo le capacità e le nozioni dei candidati, ma anche l’idoneità almeno basilare allo svolgimento delle funzioni.

Il provvedimento inoltre potrà costituire un efficace base per determinare inquadramento e progressioni anche nell’ambito della contrattazione collettiva.

FRAMEWORK DELLE COMPETENZE TRASVERSALI DEL PERSONALE DI QUALIFICA NON DIRIGENZIALE DELLE PUBBLICHE AMMINISTRAZIONI

 Indice 1. Introduzione: contesto e obiettivi 2 2. Le competenze trasversali e i modelli di competenze 4 3. Il Framework delle competenze trasversali del personale non dirigenziale della PA italiana 5 4. Utilizzo del Framework delle competenze trasversali da parte delle Amministrazioni 24 5. Accompagnamento alle amministrazioni

INTRODUZIONE: CONTESTO E OBIETTIVI

La costruzione di un Framework delle competenze trasversali per il personale non dirigenziale si inserisce nell’ambito della Riforma del mercato del lavoro (R 2.3.1) prevista nel Piano Nazionale di Ripresa e Resilienza “Italia Domani” (PNRR), che ha promosso la riprogettazione del sistema dei profili professionali in un modello articolato su conoscenze, competenze e capacità caratteristiche della posizione da ricoprire.

Allo stato attuale, la Riforma annovera tra i risultati conseguiti: • l’attualizzazione dell’articolo 6-ter del decreto legislativo n. 165 del 2001 relativamente alle linee di indirizzo per la definizione dei nuovi profili professionali, con il riferimento alle competenze come elemento centrale di costruzione dei fabbisogni di personale delle pubbliche amministrazioni;

  • la previsione di aree di sviluppo ulteriori per il personale in possesso di elevata qualificazione, al fine di attrarre professionalità specialistiche dal mercato del lavoro e di offrire opportunità di carriera alle figure interne maggiormente qualificate;
  • la necessità di accertare il possesso di alcune competenze trasversali nella verifica dei requisiti per l’accesso alle carriere, inclusa quella dirigenziale;
  • l’adozione delle “Linee di indirizzo per l’individuazione dei nuovi fabbisogni professionali da parte delle amministrazioni pubbliche” (decreto del Ministro della PA del 22 luglio 2022);
  • l’adozione delle “Linee guida sull’accesso alla dirigenza pubblica”, elaborate dalla Scuola nazionale dell’Amministrazione (SNA), adottate con decreto del Ministro della PA del 28 settembre 2022;
  • la sottoscrizione di contratti collettivi per il triennio 2019-2021 nei comparti funzioni centrali, funzioni locali e sanità che introducono la riforma del sistema di classificazione del personale, in coerenza con le norme riformate. In questo percorso, al fine di favorire un efficace radicamento della Riforma nelle attività gestionali delle amministrazioni e di orientare i sistemi organizzativi verso modelli di competenze omogenei, garantendone al contempo l’uniformità di applicazione, si inserisce la necessità di definire un Framework (modello) di competenze trasversali centralizzato per il personale non dirigenziale quale tappa afferente alla Milestone M1C1-58 “Entrata in vigore degli atti giuridici per la riforma del pubblico impiego”, a completamento di quanto già definito per il personale dirigenziale con il “Modello di competenze dei dirigenti della Pubblica Amministrazione italiana”, previsto nelle Linee guida sull’accesso alla dirigenza pubblica.

Per la formulazione di un modello funzionale alle diverse amministrazioni e coerente con le necessità di transizione della PA italiana verso i traguardi fissati nel PNRR, con decreto del Capo del Dipartimento della Funzione Pubblica è stato costituito un gruppo di lavoro apposito, composto da professionisti del Dipartimento della Funzione Pubblica, della Scuola Nazionale dell’Amministrazione (SNA) e di ARAN1 , cui è stato affidato il compito di elaborare specifiche linee guida funzionali a:

  • definire un modello di competenze trasversali del personale di qualifica non dirigenziale, come riferimento metodologico per i percorsi di accesso, sviluppo di carriera e formazione del personale di qualifica non dirigenziale di tutta la Pubblica Amministrazione italiana;
  • fornire alle amministrazioni indicazioni e riferimenti alle principali buone pratiche, adottate anche a livello internazionale;
  • indicare un set di strumenti per l’accertamento e la valorizzazione delle competenze nell’ambito dei percorsi di accesso, di formazione e sviluppo delle carriere, che potranno essere ulteriormente approfonditi e sviluppati nell’ambito della sub-riforma

2.3.1. Attraverso il supporto scientifico della Scuola Nazione dell’Amministrazione (SNA), alla quale sono state affidate le funzioni di coordinamento del gruppo di lavoro e di individuazione di ulteriori esperti esterni da coinvolgere (esperti di gestione del personale, di procedure concorsuali e di assessment), i lavori hanno consentito di elaborare il modello di competenze illustrato nel presente documento, frutto della riflessione strutturata dei diversi professionisti coinvolti. Per una più efficace validazione del modello, nella composizione allargata del gruppo di lavoro sono stati coinvolti anche rappresentanti di alcune amministrazioni pubbliche, scelte fra quelle che hanno già maturato esperienze in ambito di gestione per competenze e sviluppo di modelli di competency management, chiamate a formulare commenti e valutazioni sull’effettiva rispondenza e adattabilità del modello proposto alle necessità gestionali.

Il modello elaborato, in ragione dell’utilizzo ampio che si intende promuoverne, è prevalentemente focalizzato sulle competenze trasversali o soft skills, mentre la definizione delle competenze tecnico-specialistiche è rimessa all’autonomia organizzativa dei singoli enti, in funzione delle loro caratteristiche e profilo istituzionale.

Per coerenza con le ulteriori componenti della Riforma del mercato del lavoro, e in particolare con le Milestone 56 e 59, l’analisi dei contesti organizzativi su cui il Framework delle competenze è stato costruito ha riguardato le amministrazioni centrali e locali, e dunque le caratteristiche ordinamentali del personale dei comparti funzioni centrali e funzioni locali, senza perdere di vista la coerenza complessiva con il “Modello di competenze dei dirigenti della Pubblica Amministrazione italiana” sopra richiamato.

1 “Gruppo di lavoro per la definizione di un Framework delle competenze per il personale di qualifica non dirigenziale”, istituito con decreto del 28 febbraio 2023 del Dipartimento della Funzione Pubblica. 2 La composizione del Gruppo di lavoro è riportata in allegato al presente documento.

LE COMPETENZE TRASVERSALI E I MODELLI DI COMPETENZE

L’evoluzione del mondo del lavoro, sia in ambito pubblico che privato, rende più che mai attuale e necessario porre maggiore attenzione alle competenze trasversali, intese come il set di comportamenti organizzativi che rappresentano l’espressione delle capacità trasversali e delle attitudini individuali rilevanti per svolgere «con successo» il proprio ruolo. I requisiti di ruolo non possono, infatti, più limitarsi all’insieme delle conoscenze e delle competenze tecnico-specialistiche necessarie per svolgere specifici compiti lavorativi (il “cosa” deve essere fatto), al contrario devono considerare anche le dimensioni comportamentali di carattere trasversale, riferite cioè al “come” svolgere il lavoro in modo efficace.

In questo modo possono essere correttamente esplicitate le attese organizzative relative alle modalità attraverso cui interpretare il ruolo organizzativo che si ricopre, ad esempio rispetto a come approcciarsi e gestire i problemi lavorativi, a come agire in modo efficace e coerente con il contesto organizzativo e a come gestire le relazioni interpersonali etc.

I modelli di competenze sono raggruppamenti di un certo numero di competenze trasversali rilevanti nello specifico ruolo/contesto organizzativo, che definiscono i comportamenti efficaci associati ad esso, raggruppati in un numero limitato di dimensioni. I modelli di competenze in una gestione delle risorse umane evoluta costituiscono un sistema di riferimento cruciale per tutte le attività e i processi di gestione e sviluppo delle risorse umane che tengono in considerazione gli obiettivi e le priorità della singola amministrazione.

Nello specifico ciascuna competenza trasversale viene descritta attraverso un certo numero di indicatori comportamentali specifici, osservabili e verificabili, che possono essere logicamente e in modo affidabile classificati all’interno della stessa competenza .

3 Thornton III G.C., Rupp D.R. (2006), Assessment centers in human resource management: Strategies for prediction, diagnosis, and development, Lawrence Erlbaum, Mahwah. 3.

IL FRAMEWORK DELLE COMPETENZE TRASVERSALI DEL PERSONALE NON DIRIGENZIALE DELLA PA ITALIANA

Il Framework delle competenze trasversali del personale non dirigenziale della PA italiana proposto è modulabile in relazione alle principali variabili che connotano le amministrazioni – consistenza del personale, complessità organizzativa, tipologie di processi gestiti, livello di know-how sulla materia – e in relazione ai diversi ruoli di inquadramento del personale. Esso rappresenta un dizionario di competenze di carattere generale, che costituisce un insieme ampio di competenze al quale le singole amministrazioni possono attingere per andare a comporre il modello di competenze specifico per il/i ruolo/ruoli di interesse scegliendo le dimensioni più rilevanti nel loro contesto.

Il repertorio di competenze è indispensabile per avere un punto di riferimento comune che definisca in modo condiviso e unitario le aree e le dimensioni rilevanti in modo che le singole amministrazioni possano procedere in modo coerente utilizzando delle categorie e un lessico comune a tutta la Pubblica Amministrazione italiana.

Il Framework di competenze (Figura 1) è composto da 16 Competenze traversali articolate in 4 Aree:

  • Area “Capire il contesto pubblico”: Consapevolezza del contesto, Soluzione dei problemi, Consapevolezza digitale, Orientamento all’apprendimento
  • Area “Interagire nel contesto pubblico”: Comunicazione, Collaborazione, Orientamento al servizio, Gestione delle emozioni • Area “Realizzare il valore pubblico”: Affidabilità, Accuratezza, Iniziativa, Orientamento al risultato
  • Area “Gestire le risorse pubbliche”: Gestione dei processi, Guida del gruppo, Sviluppo dei collaboratori, Ottimizzazione delle risorse4 e da 3 Valori, trasversali a tutte le competenze: Integrità, Inclusione, Sostenibilità, principi ideali dell’azione individuale e collettiva. Le competenze trasversali sono legate all’espressione efficace delle capacità della persona rispetto ai diversi ambiti di azione, mentre i valori sono una caratteristica della persona di carattere motivazionale che influenza le priorità, le scelte, il grado di sintonia con il lavoro e con il contesto.

I valori possono anche esercitare un impatto sul modo e l’intensità in cui alcune competenze si manifestano.

4 Le competenze relative all’Area “Gestire le risorse pubbliche”, e in particolare Guida del gruppo e Sviluppo dei collaboratori, trovano applicazione soprattutto con riferimento ai profili di ruolo più elevati del personale non dirigenziale che svolgono attività di coordinamento e gestione di persone (funzionari apicali, posizioni organizzative, elevate qualificazioni etc.).

Figura 1 – Framework delle competenze trasversali del personale di qualifica non dirigenziale delle Pubbliche Amministrazioni italiane Fonte: elaborazione SNA 2023 Per ciascuna competenza, data l’eterogeneità delle amministrazioni e dei diversi ruoli nei quali il Framework delle competenze trasversali può essere applicato, gli indicatori comportamentali sono stati articolati su tre livelli, che fanno riferimento a diversi livelli di complessità rispetto all’espressione della competenza:

  • il livello 1 è pensato per i ruoli in cui, rispetto all’ambito di espressione della specifica competenza, ci si attende un contributo prevalentemente operativo, che implica un minor grado di complessità e di autonomia;
  • il livello 2 è pensato per ruoli in cui, sempre rispetto all’espressione di quella competenza, ci si attende un contributo di media complessità e autonomia;
  • il livello 3 è pensato per ruoli in cui ci si attende una espressione della competenza ad elevata complessità e autonomia. I tre livelli non sono quindi da intendersi come indicatori graduati di una scala di valutazione della stessa competenza (da poco competente a molto competente), bensì come livelli di complessità crescente, che consentono di articolare la competenza scegliendo gli indicatori in modo più centrato rispetto a quanto richiesto dal ruolo.

Nelle pagine che seguono, per ciascuna competenza comportamentale sono presentati una breve descrizione della competenza e gli indicatori comportamentali articolati sui tre livelli. Area

CAPIRE IL CONTESTO PUBBLICO CONSAPEVOLEZZA DEL CONTESTO

Leggere e comprendere le caratteristiche del contesto di riferimento e gli eventuali cambiamenti in atto, per adattarsi e agire in modo consapevole. Livello Indicatori di comportamento

Livello 1

  • Comprende le regole e le procedure del contesto in cui svolge la sua attività lavorativa • Ha chiari i compiti e le aspettative nei suoi confronti
  • Riconosce i corretti interlocutori nel suo ambito di riferimento • Se richiesto, si adatta alle situazioni di cambiamento nelle attività e procedure

Livello 2

  • Conosce le regole di funzionamento dell’organizzazione nel suo complesso • È consapevole dell’impatto della propria attività su quella degli altri
  • Individua i corretti interlocutori organizzativi a cui rivolgersi per la soluzione delle problematiche
  • Riconosce le esigenze di cambiamento del contesto in cui opera Livello 3
  • Conosce gli obiettivi e le strategie organizzative dell’amministrazione
  • Coglie il senso e le ricadute del suo lavoro rispetto agli obiettivi organizzativi
  • Riconosce i diversi stakeholder, interni ed esterni, da coinvolgere a supporto del raggiungimento dei risultati • Anticipa le esigenze di cambiamento nell’organizzazione

Fonte: elaborazione SNA 2023 Area Capire il contesto pubblico

SOLUZIONE DEI PROBLEMI

Analizzare situazioni o problemi, definendone il perimetro e focalizzandone gli elementi rilevanti, così da individuare tempestivamente soluzioni efficaci e rispondenti alle esigenze della situazione

Livello Indicatori di comportamento

Livello 1

  • Riconosce le situazioni critiche e problematiche del suo lavoro
  • Raccoglie informazioni utili a comprendere meglio il problema
  • Identifica una possibile soluzione pratica al problema
  • È tempestivo nel comunicare il problema e la possibile ipotesi di soluzione

Livello 2

  • Si accorge di eventuali situazioni critiche o problematiche, definendone il perimetro
  • Approfondisce l’analisi raccogliendo dati e informazioni utili alla comprensione della situazione o del problema
  • Individua possibili alternative di soluzione del problema concrete e realizzabili
  • Propone tempestivamente ipotesi di soluzione coerenti con l’analisi effettuata

Livello 3

  •  Anche davanti a problematiche complesse, si focalizza sugli elementi rilevanti e sulle potenziali conseguenze
  • Approfondisce l’analisi raccogliendo in modo sistematico dati e informazioni necessari, valutandone qualità e completezza
  • Nell’analisi del problema prende in considerazione diverse fonti di dati o informazioni • Propone tempestivamente soluzioni efficaci e potenzialmente innovative, coerenti con il contesto di riferimento

Fonte: elaborazione SNA 2023 Area Capire il contesto pubblico

CONSAPEVOLEZZA DIGITALE

Comprendere il valore e gli impatti dei processi di digitalizzazione della Pubblica Amministrazione, dimostrando apertura all’innovazione tecnologica e promuovendo l’introduzione di nuovi strumenti e modalità di lavoro.

Livello Indicatori di comportamento

Livello 1

  • Comprende gli impatti che i nuovi strumenti digitali e le tecnologie hanno sull’operatività del suo lavoro
  • Mostra un atteggiamento aperto ai cambiamenti del suo lavoro connessi all’introduzione delle nuove tecnologie
  • Se guidato, modifica il proprio modo di lavorare adeguandosi alle nuove modalità di lavoro e ai nuovi strumenti
  • Affronta i problemi legati alla gestione delle nuove tecnologie in modo costruttivo e chiedendo supporto se necessario

Livello 2

  • Comprende la rilevanza delle innovazioni tecnologiche per il suo settore
  • Mostra un atteggiamento di interesse e curiosità verso le innovazioni tecnologiche nel proprio settore
  • Si adegua rapidamente all’uso di nuovi strumenti e modalità di lavoro cogliendone i vantaggi nella gestione delle attività (efficienza, velocità etc.)
  • Affronta con entusiasmo le nuove richieste lavorative connesse all’uso delle tecnologie Livello 3
  • Comprende l’importanza e gli impatti dei processi di digitalizzazione per l’organizzazione e per i clienti interni/esterni
  • Individua possibili strumenti e soluzioni tecnologiche utili a migliorare l’efficienza e ottimizzare i processi, mettendo in discussione le modalità di lavoro consuete
  • Promuove con i diversi interlocutori le innovazioni da attuare, valorizzando i futuri benefici che potranno derivare da esse
  • Incoraggia i colleghi nell’adozione di strumenti e nuove modalità di lavoro connessi alle nuove tecnologie

Fonte: elaborazione SNA 2023 Area Capire il contesto pubblico

ORIENTAMENTO ALL’APPRENDIMENTO

Dimostrare consapevolezza circa le conoscenze e competenze possedute e da consolidare, in relazione anche alle richieste di ruolo, attivandosi con curiosità per individuare le modalità di apprendimento continuo funzionali alla propria crescita professionale. Livello Indicatori di comportamento

Livello 1

  • È consapevole delle proprie necessità di aggiornamento professionale
  • Accetta i feedback per correggere eventuali errori
  • Si concentra sull’acquisizione delle conoscenze e capacità tecniche necessarie al suo ruolo
  • Coglie le opportunità di apprendimento quando si presentano

Livello 2

  • Apprende dall’esperienza nell’ottica di una più piena copertura del suo ruolo
  • Accoglie positivamente i feedback per avere un ritorno sul proprio operato
  • Ricerca attivamente opportunità di apprendere cose nuove
  • Struttura un progetto di crescita personale e professionale per la copertura del suo attuale ruolo

Livello 3

  • Affronta le situazioni con spirito critico traendone insegnamento per sé e per gli altri
  • Ricerca attivamente i feedback in un’ottica di miglioramento continuo
  • Individua le modalità più funzionali per lo sviluppo delle sue competenze
  • Struttura un progetto di crescita personale e professionale anche in virtù di un possibile avanzamento di carriera

Fonte: elaborazione SNA 2023 Area

INTERAGIRE NEL CONTESTO PUBBLICO COMUNICAZIONE

Comunicare in modo chiaro ed efficace, adattando lo stile ai diversi contesti ed interlocutori; ascoltare e coinvolgere l’interlocutore. Livello Indicatori di comportamento

Livello 1

  • Si esprime in modo chiaro e lineare
  • Ascolta con attenzione le richieste degli interlocutori • Pone domande di chiarimento quando necessario
  • Risponde in modo appropriato alle domande dell’interlocutore

Livello 2

  • Trasmette contenuti in modo chiaro ed esaustivo
  • Ascolta con attenzione le richieste dell’interlocutore ponendo domande di approfondimento
  • Comunica, attraverso il linguaggio verbale e non verbale, in modo appropriato al contesto • Risponde tempestivamente alle richieste dei diversi interlocutori prestando attenzione al loro feedback

Livello 3

  • Esprime concetti complessi in modo chiaro e utilizzando uno stile di comunicazione efficace e credibile
  • Argomenta in modo convincente orientando gli interlocutori verso il risultato, evidenziando i punti di forza delle proprie opinioni
  • Adatta il linguaggio e lo stile di comunicazione verbale e non verbale tenendo conto del contesto, degli interlocutori e degli obiettivi dell’interazione
  • Verifica sistematicamente che la comunicazione sia chiara per entrambe le parti per evitare fraintendimenti

Fonte: elaborazione SNA 2023 Area Interagire nel contesto pubblico

COLLABORAZIONE

Contribuire attivamente al raggiungimento di un risultato comune – interagendo con i colleghi anche a distanza – attraverso la condivisione delle informazioni, la valorizzazione dell’apporto altrui, la ricerca di sinergie e riducendo le conflittualità.

Livello Indicatori di comportamento

Livello 1

  • Fornisce un contributo al lavoro comune
  • Condivide con i colleghi le informazioni utili al lavoro ed al raggiungimento degli obiettivi • Si integra con gli altri, mantenendo relazioni positive con colleghi e responsabili • Mantiene il dialogo anche davanti a differenze di opinione

Livello 2

  • Partecipa attivamente al lavoro con i colleghi contribuendo al raggiungimento dell’obiettivo condiviso
  • Riconosce le competenze dei colleghi
  • Contribuisce alla costruzione di un clima di lavoro positivo
  • Agisce per ridurre le contrapposizioni e per individuare soluzioni condivise con gli interlocutori

Livello 3

  • Promuove la partecipazione di tutti al raggiungimento degli obiettivi condivisi
  • Incoraggia il contributo dei colleghi e ne valorizza l’apporto al lavoro comune
  • Ricerca e promuove sinergie per individuare soluzioni comuni e condivise
  • Si adopera per il superamento delle divergenze e delle conflittualità, facilitando l’integrazione dei diversi punti di vista

Fonte: elaborazione SNA 2023 Area Interagire nel contesto pubblico

ORIENTAMENTO AL SERVIZIO

Riconoscere le esigenze dei clienti/utenti interni ed esterni e adoperarsi per rispondervi al meglio adottando azioni mirate all’ascolto e all’individuazione dei bisogni, al monitoraggio della qualità percepita e identificando le priorità di intervento per il miglioramento dei servizi pubblici. Livello Indicatori di comportamento

Livello 1

  • Dimostra attenzione alle esigenze dei clienti/utenti interni ed esterni
  • Pone domande per approfondire le esigenze del cliente/utente così da comprenderle al meglio
  • Si attiva per fornire risposte alle aspettative dei clienti/utenti
  • In caso di insoddisfazione del cliente/utente, si attiva immediatamente per trovare una soluzione

Livello 2

  • Comprende le esigenze e i bisogni dei clienti/utenti
  • Crea continui momenti di contatto e si mostra disponibile al dialogo con clienti/utenti • Elabora e concorda soluzioni in linea con le aspettative e i parametri di soddisfazione del cliente/utente
  • Monitora il grado di soddisfazione del cliente/utente e riconosce quando è necessario apportare miglioramenti

Livello 3

  • Comprende ed anticipa le esigenze e i bisogni dei clienti/utenti, immedesimandosi nella loro situazione
  • Si adopera per delineare soluzioni adeguate e personalizzate rispetto alle esigenze del cliente/utente
  • Monitora la qualità percepita del servizio erogato, verificando il grado di soddisfazione del cliente/utente
  • Identifica le priorità di intervento per il miglioramento della qualità del servizio reso all’utenza/clientela
  •  Fonte: elaborazione SNA 2023 Area Interagire nel contesto pubblico

GESTIONE DELLE EMOZIONI

Riconoscere le proprie emozioni e il loro effetto sulla vita lavorativa, fronteggiando le situazioni di pressione, difficoltà, conflitto, crisi o incertezza con equilibrio, calma e lucidità, al fine di ridurre eventuali impatti negativi sulla prestazione e sulle relazioni. Livello Indicatori di comportamento

Livello 1

  • Riconosce i propri stati emotivi
  • Nelle situazioni di stress controlla le proprie reazioni emotive negative
  • Nei momenti di pressione e difficoltà, se necessario, si attiva per chiedere supporto
  • Mantiene la giusta distanza relazionale anche in situazioni di difficoltà emotiva

Livello 2

  • Dimostra consapevolezza delle proprie emozioni
  • Calibra l’intensità e l’espressione delle sue emozioni in relazione alle diverse situazioni • Nelle situazioni di stress o pressione, ricerca modalità per limitare l’impatto negativo delle sue emozioni sulle attività lavorative
  • Mantiene modalità relazionali positive anche a fronte di conflitt

i Livello 3

  • Comprende l’impatto delle proprie emozioni sulle relazioni e sullo svolgimento delle attività
  • Affronta le situazioni incerte o sfidanti mantenendo la calma e la lucidità
  • Si impegna per mantenere un comportamento efficace e una prestazione inalterata anche in presenza di forti carichi emotivi o stress
  • Gestisce efficacemente le relazioni anche nei momenti di tensione, conflittualità o forte coinvolgimento emotivo

Fonte: elaborazione SNA 2023 Area

REALIZZARE IL VALORE PUBBLICO AFFIDABILITÀ

Portare avanti il lavoro seguendo le procedure e tenendo fede agli impegni presi nell’interesse dell’amministrazione, facendosi carico delle attività da svolgere con serietà e senso di responsabilità. Livello Indicatori di comportamento

Livello 1

  • Lavora rispettando le regole e le procedure organizzative
  • Porta avanti il suo lavoro seguendo le indicazioni ricevute
  • Svolge i compiti previsti rispettando gli impegni presi
  • Rispetta le consegne e le scadenze

Livello 2

  • Incoraggia gli altri a seguire le regole e le procedure organizzative
  • Porta avanti il suo lavoro seriamente nell’interesse dell’amministrazione
  • Gestisce responsabilmente i margini di discrezionalità previsti
  • Si assume la responsabilità del proprio lavoro in coerenza con le scadenze e i risultati attesi

Livello 3

  • Assume un comportamento coerente con le regole e i valori dell’ente, fungendo da modello per gli altri
  • Si assume la responsabilità del lavoro proprio e degli altri, anche in caso di errori
  • Opera in modo coerente e responsabile guadagnandosi la fiducia degli interlocutori
  • Garantisce lo svolgimento delle attività proprie e altrui nei tempi previsti, per tener fede agli impegni presi

Fonte: elaborazione SNA 2023 Area Realizzare il valore pubblico

ACCURATEZZA

Svolgere le proprie attività con precisione, metodo e attenzione riducendo il rischio di errori, così da produrre risultati di qualità coerenti con le aspettative dell’organizzazione. Livello Indicatori di comportamento

Livello 1

  • Opera in modo sistematico e ordinato nell’esecuzione dei compiti assegnati • Utilizza strumenti di lavoro a supporto delle proprie attività, così da lavorare in modo strutturato
  • Verifica il proprio lavoro, se sollecitato
  • Produce output completi e precisi

Livello 2

  • Definisce un metodo di lavoro rigoroso e funzionale al corretto svolgimento delle sue attività
  • Agisce nel rispetto degli standard qualitativi e quantitativi richiesti
  • Controlla più volte l’esattezza delle informazioni e la precisione del proprio lavoro
  • Si attiva per correggere eventuali errori o scostamenti dagli standard attesi

Livello 3

  • Garantisce, nel proprio lavoro, livelli elevati di precisione e di qualità, a volte in modo superiore agli standard richiesti
  • Effettua costantemente verifiche sull’andamento delle attività di suo presidio, utilizzando gli indicatori disponibili per il monitoraggio
  • Individua nuovi strumenti e nuove modalità per prevenire il rischio di errore
  • Individua gli errori, ne comprende le cause e attiva prontamente azioni correttive e migliorative

Fonte: elaborazione SNA 2023 Area Realizzare il valore pubblico

INIZIATIVA

Attivarsi in modo propositivo e cogliere le opportunità senza attendere input esterni, così da influenzare gli eventi, piuttosto che reagire ad essi. Livello Indicatori di comportamento

Livello 1

  • Svolge le attività che gli vengono affidate senza necessità di ulteriori sollecitazioni
  • Vede come opportunità la possibilità di svolgere nuove attività
  • Propone idee e osservazioni su come svolgere le sue attività
  • Si mantiene attivo/a e interessato/a al suo lavoro

Livello 2

  • Propone attività da realizzare nell’ambito del proprio ruolo
  • Accoglie positivamente incarichi impegnativi
  • Propone continuativamente idee e osservazioni nell’ambito della sua area di competenza
  • Trova autonomamente nuovi stimoli nel suo lavoro

Livello 3

  • Propone attività da realizzare anche al di là del proprio ruolo riconoscendone i vantaggi possibili
  • Si propone per svolgere attività nuove e incarichi impegnativi
  • Avanza continuativamente idee, osservazioni e soluzioni per il proprio settore di appartenenza
  • Trova nuove modalità per rendere più stimolante il suo lavoro e quello degli altri

Ronte: elaborazione SNA 2023 Area Realizzare il valore pubblico

ORIENTAMENTO AL RISULTATO

Agire con determinazione al fine di indirizzare costantemente la propria attività al conseguimento degli obiettivi previsti e migliorare costantemente gli standard qualitativi dell’azione pubblica, investendo energie per il superamento di eventuali difficoltà.

Livello Indicatori di comportamento

Livello 1

  • Investe energia e impegno nelle attività di sua competenza
  • Garantisce il completamento dei compiti che gli vengono affidati
  • Agisce con tenacia anche a fronte di difficoltà
  • Lavora facendo riferimento a standard di prestazione definiti

Livello 2

  • Investe energia e impegno nelle attività di sua competenza andando anche oltre quanto richiesto, se necessario
  • Garantisce il conseguimento dell’obiettivo assegnato
  • Mantiene l’impegno anche in presenza di ostacoli o criticità, perseverando nel raggiungimento del risultato
  • Lavora per migliorare costantemente gli standard della sua prestazione

Livello 3

  • Investe energie ed incoraggia gli altri a farlo, nell’interesse dell’amministrazione
  • Si assegna obiettivi sfidanti e raggiungibili per migliorare la performance dell’ente
  • A fronte di imprevisti, ostacoli e difficoltà modifica la strategia di azione assicurando il raggiungimento del risultato
  • Si impegna costantemente per migliorare gli standard di qualità dell’azione pubblica

Fonte: elaborazione SNA 2023 Area

GESTIRE LE RISORSE PUBBLICHE

Le competenze relative all’Area “Gestire le risorse pubbliche”, e in particolare Guida del gruppo e Sviluppo dei collaboratori, trovano applicazione soprattutto con riferimento ai profili di ruolo più elevati del personale non dirigenziale che svolgono attività di coordinamento e gestione di persone (funzionari apicali, posizioni organizzative, elevate qualificazioni etc.).

GESTIONE DEI PROCESSI

Strutturare processi di lavoro, pianificando, gestendo e monitorando efficacemente le attività, tenendo conto di vincoli/opportunità e in coerenza con gli obiettivi da perseguire.

Livello Indicatori di comportamento

Livello 1

  • Suddivide le attività da svolgere in fasi di lavoro coerenti con gli obiettivi di breve periodo • Applica modalità e strumenti di lavoro coerenti con gli obiettivi di breve termine da raggiungere
  • Organizza le attività tenendo conto dei vincoli presenti nel suo ambito • Monitora gli avanzamenti del processo di lavoro a lui assegnato

Livello 2

  • Programma le attività da svolgere coerentemente con gli obiettivi di brevemedio periodo
  • Definisce modalità e strumenti di lavoro coerenti con gli obiettivi da raggiungere
  • Elabora piani di lavoro tenendo conto di vincoli e opportunità presenti nella struttura
  • Individua ed utilizza indicatori a supporto del monitoraggio dei processi di lavoro

Livello 3

  • Pianifica i processi di lavoro sulla base delle strategie dell’ente di medio lungo periodo
  • Organizza i processi di lavoro tenendo conto di vincoli, opportunità e possibili imprevisti nel contesto
  • Rimodula piani e programmi di lavoro in funzione delle mutate condizioni del contesto
  • Monitora costantemente e in modo strutturato i processi ed il contesto così da anticipare eventuali criticità

Fonte: elaborazione SNA 2023 Area Gestire le risorse pubbliche

GUIDA DEL GRUPPO

Coordinare e coinvolgere il gruppo per il raggiungimento degli obiettivi, assegnando le attività, favorendo l’inclusione, promuovendo la circolarità della comunicazione e il lavoro di squadra anche a distanza. Livello Indicatori di comportamento

Livello 1

  • Trasmette al gruppo gli obiettivi dell’ufficio
  • Fornisce indicazioni chiare sulle attività da svolgere
  • Comunica al gruppo le informazioni utili allo svolgimento del lavoro
  • È attento al rispetto delle pari opportunità contrastando eventuali discriminazioni

Livello 2

  • Coinvolge il gruppo negli obiettivi da raggiungere
  • Assegna le attività ai singoli in coerenza con gli obiettivi del gruppo
  • Facilita lo scambio e la condivisione di informazioni nel gruppo
  • Stimola attivamente l’apporto di tutti, favorendo l’inclusione

Livello 3

  • Definisce e coinvolge il gruppo negli obiettivi generali e nelle strategie della struttura
  • Coordina le attività del gruppo, sia in presenza che a distanza
  • Promuove lo scambio e la condivisione di informazioni, favorendo il lavoro di squadra
  • Valorizza le differenze individuali come risorsa del gruppo

Fonte: elaborazione SNA 2023 Area Gestire le risorse pubbliche

SVILUPPO DEI COLLABORATORI

Riconoscere i bisogni e valorizzare le differenti caratteristiche, risorse e contributi dei collaboratori, favorendone la crescita, l’apprendimento e la motivazione attraverso la valutazione, il feedback, il riconoscimento e la delega, nel rispetto dei principi di trasparenza ed equità organizzativa. Livello Indicatori di comportamento

Livello 1

  • Conosce le competenze di cui i suoi collaboratori sono portatori
  • Fornisce riscontri ai propri collaboratori in merito al lavoro svolto
  • Delega attività e compiti, esplicitando i risultati attesi
  • Fornisce ai collaboratori opportunità di apprendimento e aggiornamento professionale

Livello 2

  • Riconosce le caratteristiche e le specificità dei diversi collaboratori
  • Fornisce feedback chiari e puntuali sulle attività svolte
  • Delega attività e responsabilità ai collaboratori commisurate alle loro competenze
  • Sostiene la motivazione e la crescita dei collaboratori con metodi e azioni mirate

Livello 3

  • Riconosce i bisogni e le caratteristiche dei singoli collaboratori e li valorizza
  • Attua processi di valutazione equi e trasparenti, fornendo feedback puntuali e costruttivi
  • Delega compiti e responsabilità a supporto della crescita e della motivazione dei collaboratori
  • Struttura percorsi personalizzati di apprendimento e crescita dei collaboratori per promuoverne la motivazione e l’ingaggio Fonte: elaborazione SNA 2023 Area Gestire le risorse pubbliche OTTIMIZZAZIONE DELLE RISORSE Gestire le risorse economico-finanziarie, strumentali e tecnologiche secondo criteri di efficienza e di efficacia, così da massimizzarne il valore.

Livello Indicatori di comportamento

Livello 1

  • È attento/a a evitare gli sprechi di risorse economiche e materiali dell’amministrazione • Lavora mostrando attenzione alla tutela dei beni materiali e strumentali dell’amministrazione
  • Rispetta i criteri di impiego delle risorse dettati dall’organizzazione
  • Imposta le sue attività usando al meglio le risorse materiali e strumentali a disposizione

Livello 2

  • È consapevole dell’impatto della propria attività sulla dimensione economico finanziaria dell’ente
  • Gestisce in modo razionale ed efficiente le risorse materiali (spazi, strumentazioni) che ha a disposizione
  • Contribuisce alla definizione dei criteri di efficienza ed efficacia per l’impiego delle risorse dell’ente • Monitora i costi/ricavi economici delle attività presidiate

Livello 3

  • Fa analisi di previsione circa futuri costi e ricavi
  • Identifica nuove modalità per un impiego più efficiente delle risorse materiali (spazi, strumenti e tecnologie)
  • Individua criteri per valorizzare le risorse economiche, strumentali e materiali gestite, in linea con le strategie dell’ente
  • Monitora i costi/ricavi economici delle attività presidiate individuando azioni correttive per migliorare l’efficienza economica dei processi

Fonte: elaborazione SNA 2023 Il Ministro per la pubblica amministrazione 4.

UTILIZZO DEL FRAMEWORK DELLE COMPETENZE TRASVERSALI DA PARTE DELLE AMMINISTRAZIONI

Il Framework delle competenze trasversali proposto, arricchito delle parti relative alle conoscenze e alle capacità tecniche, si innesta utilmente nei processi legati alla selezione e allo sviluppo del personale, secondo l’approccio competence-based alla gestione delle risorse umane, di cui si delineano di seguito i principali tratti rispetto alla Pubblica Amministrazione italiana. Programmazione dei fabbisogni La revisione dell’articolo 6-ter del d. lgs. n. 165/2001, a seguito del decreto-legge n. 36/2022, ha rafforzato la connessione, già presente in alcuni passaggi del Testo unico sul pubblico impiego, tra fabbisogni di personale e competenze, prevedendo che le linee guida che devono orientare le PA nella programmazione dei fabbisogni di personale devono avere riguardo “all’insieme di conoscenze, competenze e capacità del personale da assumere”. Con questa ulteriore spinta indotta dalla Riforma del mercato del lavoro sottesa alla realizzazione del PNRR per la componente legata alla PA, vista in chiave abilitante e servente rispetto alle diverse missioni del Piano, si delinea dunque con maggiore evidenza il cambio di paradigma nella gestione del personale pubblico che coniuga, ora, la programmazione dei fabbisogni di personale con un modello organizzativo volto a riconoscere e accompagnare l’evoluzione dei profili professionali necessari alle amministrazioni verso una caratterizzazione fondata sulla specificità dei saperi, sulla qualità della prestazione e sulla motivazione al servizio. Mappare i processi di lavoro, individuare le famiglie professionali e descrivere le posizioni di lavoro in termini di “ruolo” e del portafoglio di competenze necessario a interpretarlo nella maniera più efficace, nel rispetto della cornice della contrattazione collettiva, costituiscono i passi necessari per attivare la leva strategica di sviluppo degli individui e delle organizzazioni.

In tale processo, enucleare le competenze trasversali caratterizzanti di ciascun ruolo ricorrendo a un framework comune, contribuisce a rinforzare la padronanza del nuovo modello di gestione delle risorse umane proposto e rende immediatamente intellegibili alcune dimensioni dell’agire nel contesto pubblico ritenute necessarie per offrire servizi adeguati a cittadini e imprese. Formazione L’individuazione delle competenze comportamentali a partire dal Framework delle competenze trasversali del personale non dirigenziali consente alle amministrazioni di accrescere il livello di adeguatezza del proprio personale su un duplice versante: nel rafforzamento del personale già in servizio e nel processo di acquisizione di nuovo personale (v. infra §Reclutamento e sviluppi di Il Ministro per la pubblica amministrazione carriera). Rispetto al primo aspetto, attraverso un’attività di bilancio delle competenze l’amministrazione è in condizione di misurare i gap di competenze sussistenti tra i profili “ideali” e le competenze possedute dalle persone che occupano le diverse posizioni all’interno dell’organizzazione.

Gli esiti di questa analisi restituiscono un quadro dei fabbisogni formativi che l’amministrazione assume a fondamento delle proprie scelte sulla formazione sulle competenze trasversali, in aggiunta e ad integrazione delle iniziative formative sulle competenze tecnico-specialistiche. Laddove, infatti, risulti che un intervento formativo possa efficacemente colmare in misura soddisfacente le lacune riscontrate, è possibile sviluppare un programma di formazione mirata, basata anche su metodologie didattiche specifiche per le competenze da rinforzare.

Reclutamento e sviluppi di carriera Nell’ambito del processo di programmazione dei fabbisogni, l’amministrazione individua anche i canali di reclutamento, che si distinguono sostanzialmente in due fattispecie: • il ricorso al mercato del lavoro (concorsi e mobilità da altre amministrazioni) • la valorizzazione delle risorse interne (progressioni di carriera). La decisione del canale di reclutamento risponde a diverse necessità: i limiti finanziari alle assunzioni, la reperibilità delle competenze richieste, le politiche rivolte al personale in servizio, la valutazione costi/benefici delle diverse procedure.

Il Framework delle competenze trasversali si rivela di supporto in entrambe queste procedure: esso permette, infatti, in entrambi i casi, di integrare le competenze trasversali nelle caratteristiche professionali del profilo richiesto, che potranno poi essere valutate nel processo di selezione. È pertanto necessario che nei bandi per il reclutamento del personale siano specificate, come previsto dal decreto-legge nr. 36 del 2022, oltre alle conoscenze anche le competenze trasversali, definite in maniera coerente con la natura dell’impiego per il profilo richiesto.

Nella fase transitoria rispetto allo sviluppo di modelli standardizzati di riferimento per la valutazione delle competenze traversali da parte delle amministrazioni, al fine di individuare i più corretti strumenti e modalità per la valutazione delle competenze trasversali (assessment) in chiave di reclutamento e di sviluppo di carriera, si rinvia alle “Linee guida sull’accesso alla dirigenza pubblica”, e in particolare alle indicazioni previste nel §Assessment Center pp. 6-19)5 . 5 Il testo è disponibile sul sito del Dipartimento della Funzione Pubblica al link: https://www.funzionepubblica.gov.it/sites/funzionepubblica.gov.it/files/DM_28_9_22_Linee_Guida_Access o_Dirigenza.pdf Il Ministro per la pubblica amministrazione 5. ACCOMPAGNAMENTO ALLE AMMINISTRAZIONI L’utilizzo del Framework delle competenze trasversali proposto in tutti i processi legati alla individuazione dei fabbisogni, alla selezione, alla formazione e allo sviluppo del personale, secondo l’approccio competence-based alla gestione delle risorse umane, rappresenta un elemento di particolare rilievo e attenzione nel quadro della più complessiva riforma della Pubblica Amministrazione italiana prevista dal Piano Nazionale di Ripresa e Resilienza.

Occorre, infatti, investire su un cambiamento culturale e sull’introduzione di un nuovo approccio generale alla gestione delle risorse umane, basato sulle competenze.

Per questa ragione l’implementazione della riforma sarà supportata dal Dipartimento della Funzione Pubblica che promuoverà la realizzazione di iniziative di monitoraggio, accompagnamento e capacity building delle amministrazioni.

Fabio Petracci

CASSAZIONE – Determinazione dei contributi previdenziali.

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Cassazione Civile Sezione Lavoro, ordinanza 8.3.2023 n.13840.

Base di Calcolo – Contratto Collettivo stipulato dalle Associazioni Sindacali Maggiormente Rappresentative.

“In presenza di una pluralità di fonti contrattuali applicabili alla medesima categoria, la Corte territoriale ha ritenuto che il c.c.n.l. Confcooperative – Lega Coop – AGCI e Filt Cgil – Fit Cisl – Uil Trasporti dovesse essere considerato quale “contratto leader” ai fini della determinazione del minimale contributivo ai fini previdenziali, in virtù della superiore rappresentatività in termini comparativi delle associazioni sindacali stipulanti, requisito adeguatamente provato in giudizio dall’INPS sulla base di indici quali la consistenza associativa, la diffusione territoriale ed il numero di contratti collettivi stipulati;”

La Corte di Cassazione con la recente sentenza che segue stabilisce come l’onere contributivo vada parametrato sulla base del cosiddetto “contratto leader” da intendersi come quello stipulato dalle organizzazioni sindacali comparativamente più rappresentative della categoria.

Il pagamento effettuato sulla base del contratto collettivo non dotato di rappresentatività deve essere valutato a titolo di evasione contributiva e non di mera omissione.

Giova ricordare che si definisce omissione contributiva il mancato o ritardato pagamento dei contributi rilevabile da denunce e registrazioni obbligatorie.

Si parla invece di evasione contributiva in caso di denunce non conformi al vero. In questo ultimo caso, rileva l’intenzione specifica del dichiarante di non versare i contributi o di occultare il rapporto di lavoro.

Nel caso di semplice omissione contributiva è applicato un tasso del 5,5% sul dovuto, nel caso, di evasione contributiva una sanzione pari al 30% del debito, nel limite del 60% dei contributi non corrisposti.

Le Sezioni Unite della Corte di Cassazione – Con la sentenza n.4808 del 7.3.2005, era stata chiamata a comporre il contrasto emerso nell’ambito delle Sezioni Lavoro.

Le Sezioni Unite partono dall’esame dell’articolo 116, comma 8 della legge 23 dicembre 2000 n.388 secondo cui:

“I soggetti che non provvedono entro il termine stabilito al pagamento dei contributi o premi dovuti alle gestioni previdenziali ed assistenziali, ovvero vi provvedono in misura inferiore a quella dovuta, sono tenuti:

  1. a) nel caso di mancato o ritardato pagamento di contributi o premi, il cui ammontare è rilevabile dalle denunce e/o registrazioni obbligatorie, al pagamento di una sanzione civile, in ragione d’anno, pari al tasso ufficiale di riferimento maggiorato di 5,5 punti; la sanzione civile non può essere superiore al 40 per cento dell’importo dei contributi o premi non corrisposti entro la scadenza di legge;
  2. b) in caso di evasione connessa a registrazioni o denunce obbligatorie omesse o non conformi al vero, cioè nel caso in cui il datore di lavoro, con l’intenzione specifica di non versare i contributi o premi, occulta rapporti di lavoro in essere ovvero le retribuzioni erogate, al pagamento di una sanzione civile, in ragione d’anno, pari al 30 per cento; la sanzione civile non può essere superiore al 60 per cento dell’importo dei contributi o premi non corrisposti entro la scadenza di legge. Qualora la denuncia della situazione debitoria sia effettuata spontaneamente prima di contestazioni o richieste da parte degli enti impositori e comunque entro dodici mesi dal termine stabilito per il pagamento dei contributi o premi e semprechè il versamento dei contributi o premi sia effettuato entro trenta giorni dalla denuncia stessa, i soggetti sono tenuti al pagamento di una sanzione civile, in ragione d’anno, pari al tasso ufficiale di riferimento maggiorato di 5, 5 punti; la sanzione civile non può essere superiore al 40 per cento dell’importo dei contributi o premi non corrisposti entro la scadenza di legge.

Nel caso di specie, si trattava di valutare o meno la sussistenza dell’evasione invece della semplice omissione, di fronte alla condotta di un soggetto che aveva omesso il pagamento dei contributi previdenziali non compilando la relativa denuncia.

Con una prima pronuncia (Cassazione 15.1.2003 n.533) la Corte di Cassazione aveva ritenuto come in tal caso, sussistesse la mera omissione, essendo in grado l’INPS di verificare il dovuto.

La seconda pronuncia (Cassazione 2.10.2003 n.14727) aveva invece espresso un orientamento maggiormente restrittivo, considerando il caso come vera e propria evasione.

Ritenevano le Sezioni Unite come anche il mancato invio della necessaria documentazione o la carenza assoluta di documentazione fossero idonee ad ostacolare ed a compromettere i compiti spettanti all’Istituto e che quindi anche la mancata o tardiva presentazione del modello DM 10 poteva configurare l’ipotesi dell’evasione contributiva.

Dunque pagare il dipendente in misura inferiore ai contratti leader e corrispondere i contributi su tale base, costituisce evasione contributiva.ù

Fabio Petracci

Back to work. Persone felici, bilanci in forma.

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Non c’è nulla di meglio che rientrare al lavoro con entusiasmo, buon umore e il desiderio di riprendere le attività interrotte dalla pausa estiva; la motivazione al lavoro è infatti uno degli indicatori più chiari  sulle condizioni di buona salute di un’azienda.
Riprendiamo proprio da questo punto il racconto che avevamo interrotto prima della pausa estiva:
gli attori e gli strumenti per lavorare in salus nelle Organizzazioni sane e vincenti.

Il datore di lavoro e la direzione del personale sono i due ATTORI principali che garantiscono cultura, etica e benessere organizzativo.
Il datore di lavoro, o più in generale, la direzione aziendale, rappresenta la matrice culturale dell’azienda, perché influenza le relazioni all’interno del contesto lavorativo, decide “lo stile della casa”, sceglie i gestori del personale, definisce strategie di leadership per la realizzazione del benessere collettivo in azienda.

La direzione del personale, a sua volta, organizza ed attua le politiche di gestione del personale, determinando la qualità della convivenza sociale, secondo il principio:

T OGHETER
E EVERYONE
A CHIEVES
M ORE

Una responsabilità importante in capo alla Direzione del Personale è l’attenzione ai fattori di prevenzione del disagio lavorativo, attraverso l’applicazione di alcune importanti sottofunzioni:
– la selezione;
– l’inserimento;
– lo sviluppo delle carriere;
– un sistema premiante;
– l’equità del trattamento retributivo per uomini e donne che rivestono lo stesso ruolo e funzioni;
– i percorsi di formazione;
– una comunicazione trasparente a tutti i livelli aziendali;
– un buon sistema di welfare aziendale.

Gli strumenti disponibili per attuare questo tipo di organizzazione e gestione del personale  sono molteplici; vediamone alcuni:

– Analisi di clima aziendale (con focus sul mobbing)
– Attivazione di codici di condotta antimobbing
– Sistema sano di relazioni interne attraverso lo sviluppo di competenze comunicative
– Piani di formazione ad hoc per le figure apicali: percorsi di coaching per la promozione di nuovi modelli
di  leadership e per l’analisi e la gestione dei conflitti
– I circoli di ascolto organizzativo
– Il servizio di mediazione aziendale: il counselling corner

Conoscere le condizioni di salute dell’Organizzazione è il primo passo da fare; dobbiamo immaginare l’azienda come il corpo umano: ogni singolo organo deve funzionare in modo interdipendente con gli altri organi, perché il Sistema è più della somma delle parti e va osservato ed attenzionato nella sua complessità.

Mantenere un sistema di relazioni interne fatto di accettazione, collaborazione, supporto reciproco, riconoscimenti e sinergie, produce efficienza ed efficacia nella comunicazione interna, velocizzando così i processi aziendali, favorisce il benessere della Persona, e quindi del Sistema Azienda.

Sviluppare capacità comunicative, attraverso l’ascolto attivo, consente alle figure apicali di essere una guida riconosciuta dai propri dipendenti, generando così un clima di fiducia, di apertura, di possibilità all’interno della comunità aziendale.

Il conflitto non è visto più come un “demone” da affrontare, ma come un’opportunità di confronto e di valorizzazione delle diversità, in un’ottica win-win.

Per citare le parole di uno dei massimi esperti di mobbing in Italia – Harald Ege – “dobbiamo sviluppare la cultura del conflitto”, perché solo portando il conflitto dalla latenza all’emersione, possiamo, non solo depotenziarlo, ma soprattutto evitare di creare il terreno di coltura ideale per lo sviluppo di situazioni di mobbing.

Harald Ege, nel suo modello a 6 fasi, definisce questo 1 step la “condizione zero”.

Non si tratta di una fase, ma di una pre-fase, di una situazione iniziale normalmente presente in Italia e del tutto sconosciuta nella cultura nordeuropea: il conflitto fisiologico, normale ed accettato.

Una tipica azienda italiana è conflittuale, sono poche le aziende che sfuggono a questa regola.

Questa conflittualità fisiologica non costituisce mobbing, anche se, come dicevamo, è evidentemente un terreno fertile al suo sviluppo e ne contiene i prodromi.

Si tratta di un conflitto generalizzato, che vede tutti contro tutti e non ha una vittima cristallizzata, non è del tutto latente, ma si fa notare di tanto in tanto con banali diverbi d’opinione, discussioni, piccole accuse e ripicche, manifestazioni del classico ed universalmente noto tentativo generalizzato di emergere rispetto agli altri.

Ecco perché abbiamo bisogno di Leader capaci di attivare cambiamenti generativi per sé e per gli altri, attraverso la guida, il sostegno, la motivazione, la condivisione e la corresponsabilità nel raggiungimento degli obiettivi economici aziendali, in libertà e senza costrizioni.

I Leader eccellenti motivano le Persone in modi diversi, valorizzando il contributo di ognuna, coinvolgendole nei processi decisionali volti al raggiungimento della Vision, riconoscendo e premiando il successo ottenuto.

Ma la Leadership non abita solo in un ruolo o in un set di capacità, è qualcosa di più profondo, è uno stato che unisce ciò che è presente nella Persona a più livelli: la sua biografia, le sue storie di vita, la sua motivazione, il suo agire.

Il Leader influenza sè stesso e il proprio contesto professionale a partire da una profonda consapevolezza di sé, dei suoi punti di forza e delle sue aree di miglioramento ed esprime una sintesi eccellente fra ciò che è presente nella sua vita e la strategia con cui è in grado di adattarsi e di adattare a sé, in modo efficace il proprio ambiente, costruendo un mondo al quale le Persone desiderano appartenere.

La Leadership è quindi un processo di apprendimento che si attiva attraverso un sistema di Coaching, con l’obiettivo di aumentare la performance, velocizzare i processi decisionali, riconoscere ed elaborare le emozioni personali, gestire produttivamente lo stress, in una cornice di allineamento tra identità personale ed identità professionale, tra CHI SONO e COSA FACCIO.

Un ulteriore strumento che favorisce il benessere aziendale è costituito dai Circoli di Ascolto Organizzativo: vediamo cosa sono e a cosa servono.

I Circoli di Ascolto Organizzativo sono una metodologia per sviluppare le risorse inespresse di un’Organizzazione e gestire i processi di cambiamento strategico e miglioramento continuo.

Servono a condividere esperienze, analisi, ipotesi di miglioramento, progetti di sviluppo aziendale.

Servono a creare allineamento tra le diverse aree aziendali, a coinvolgere in modo efficace le Persone nei processi di cambiamento strategico e, più di tutto, servono ad incidere positivamente sulle condizioni generali di Benessere dell’Organizzazione in termini di clima e di relazioni interpersonali.

Il Circolo lavora su un approccio alle problematiche attraverso una discussione aperta al confronto delle idee e dei diversi contributi, così da individuare le problematiche reali nel contesto lavorativo, discutere e confrontarsi in una cornice di valori condivisi, secondo la propria esperienza lavorativa, e mettere in campo

determinate e specifiche AZIONI, in modo concreto e realistico per la risoluzione dei problemi, avendo sempre presente l’allineamento profondo tra CHI SONO (identità personale) e COSA FACCIO (identità professionale)

 Infine, il Counselling Corner aziendale, uno strumento che sempre più aziende, anche le più piccole, stanno adottando, in forme e modalità diverse, mutuando una metodologia presente in moltissimi Paesi europei, già dalla fine degli anni ’80.

Il Counselling corner o più semplicemente l’angolo della mediazione aziendale, è uno spazio di assistenza e supporto alla Persona, che mira al suo benessere, valorizza le capacità individuali ed indirizza le energie e le motivazioni del singolo verso sviluppi che siano coerenti con le esigenze del contesto lavorativo.

E’ uno spazio che ha l’obiettivo di aumentare il benessere nei contesti lavorativi, agevolare la comunicazione interpersonale, far crescere la motivazione al lavoro, migliorarne la qualità in termini di efficacia ed efficienza, offrire sostegno in situazioni conflittuali e di disagio, ridurre l’assenteismo ed aumentare la produttività.

Gli effetti sono tangibili e molti studi lo dimostrano da tempo (Ricerca del National Institute of Mental Health Bethesda, Maryland –  Il Mondo – numero 58 – 11/01/2008)

Le risorse dei “contendenti” lavorano insieme ed in sinergia, le risorse vengono impiegate per la creazione di soluzioni nuove e creative, il punto di vista dell’altro non è più una minaccia, ma diviene una opportunità di crescita e di arricchimento personale, i problemi sono risolti più velocemente ed il clima organizzativo è più sereno, i dipendenti lavorano meglio e sono più produttivi.

Il Counsellor è una figura professionale, finalmente riconosciuta anche in Italia (legge n. 4 del  14/01/2013).
E’ un consulente che opera per sostenere la Persona in un momento di difficoltà, sia lavorativa che personale, è sensibile alle problematiche istituzionali e di raggiungimento di obiettivi definiti dall’Organizzazione, utilizza metodologie integrate di intervento per rispondere a bisogni differenti e soprattutto propone un modo costruttivo e trasparente di relazionarsi tra le Persone.

Questo processo di ascolto, sostegno ed orientamento, genera una forma di benessere che, mutuando gli studi di A. Maslow sulla piramide dei bisogni umani, va a nutrire il senso di autostima, di appartenenza e di autorealizzazione, con benefici economici tangibili per l’Organizzazione.

Infine, per concludere, soffermiamoci un attimo a pensare che un lavoratore depresso in seguito ad un processo di mobbing, potrebbe essere il pilota dell’aereo su cui stiamo viaggiando, l’autista dello scuola bus di nostro figlio, l’operatore sanitario a cui affidiamo la nostra salute.

E rcordiamoci che le Persone possono fare grandi cose quando vengono trattate come Esseri Umani intelligenti, si sentono in una posizione che mantiene integra la loro dignità personale e professionale, sono trattate con rispetto per le loro specificità, soprattutto vengono informate e coinvolte nelle decisioni aziendali per il raggiungimento degli obiettivi economici.

La proposta per il futuro economico e sociale delle Organizzazioni, dunque, è un cambio di paradigma che mira alla centralità e al benessere della Persona, da cui scaturisce inevitabilmente il benessere per l’Organizzazione tutta.

A cura di Gerarda Urciuoli
Formatrice – coach aziendale – counsellor professionista