Utilizzo improprio dei permessi di cui alla legge 104/92 e licenziamento

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L’utilizzo improprio dei permessi di cui alla legge 104/92 può giustificare il licenziamento del lavoratore.

È legittimo l’utilizzo dell’opera di un’agenzia investigativa qualora finalizzato a confermare i sospetti di un uso fraudolento dei permessi. Conferma questo orientamento una recente ordinanza della Corte di Cassazione (Cass. civ., Sez. lavoro, Ordinanza, 12/03/2024, n. 6468).

Cosa accade e cosa può fare il datore di lavoro di fronte ad un utilizzo dei permessi di cui alla legge 104/92 non coerente con le finalità della legge?

La fattispecie.

L’articolo 33 della legge 104/1992 comma 3 e 3 bis così stabilisce:

  1.   Il lavoratore dipendente, pubblico o privato, ha diritto a fruire di tre giorni di permesso mensile retribuito coperto da contribuzione figurativa, anche in maniera continuativa, per assistere una persona con disabilità in situazione di gravità, che non sia ricoverata a tempo pieno, rispetto alla quale il lavoratore sia coniuge, parte di un’unione civile ai sensi dell’articolo 1, comma 20, della legge 20 maggio 2016, n. 76, convivente di fatto ai sensi dell’articolo 1, comma 36, della medesima legge, parente o affine entro il secondo grado. In caso di mancanza o decesso dei genitori o del coniuge o della parte di un’unione civile o del convivente di fatto, ovvero qualora gli stessi siano affetti da patologie invalidanti o abbiano compiuto i sessantacinque anni di età, il diritto è riconosciuto a parenti o affini entro il terzo grado della persona con disabilità in situazione di gravità. Fermo restando il limite complessivo di tre giorni, per l’assistenza allo stesso individuo con disabilità in situazione di gravità, il diritto può essere riconosciuto, su richiesta, a più soggetti tra quelli sopra elencati, che possono fruirne in via alternativa tra loro. Il lavoratore ha diritto di prestare assistenza nei confronti di più persone con disabilità in situazione di gravità, a condizione che si tratti del coniuge o della parte di un’unione civile di cui all’articolo 1, comma 20, della legge 20 maggio 2016, n. 76, o del convivente di fatto ai sensi dell’articolo 1, comma 36, della medesima legge o di un parente o affine entro il primo grado o entro il secondo grado qualora i genitori o il coniuge della persona con disabilità in situazione di gravità abbiano compiuto i 65 anni di età oppure siano anch’essi affetti da patologie invalidanti o siano deceduti o mancanti.

3-bis.    Il lavoratore che usufruisce dei permessi di cui al comma 3 per assistere persona in situazione di handicap grave, residente in comune situato a distanza stradale superiore a 150 chilometri rispetto a quello di residenza del lavoratore, attesta con titolo di viaggio, o altra documentazione idonea, il raggiungimento del luogo di residenza dell’assistito”.

Quindi la legge 104/92 impone al datore di lavoro un sacrificio ed un limite alla propria attività ed alla naturale corrispettività del rapporto di lavoro, sacrificio finalizzato a ragioni di solidarietà sociale a favore del lavoratore chiamato ad assistere un proprio familiare gravemente invalido.

In sostanza, l’assenza dal lavoro e la mancata prestazione trovano ragione e giustificazione in base alla stretta attinenza con tale finalità.

Al di fuori di tali limiti, si concretizza una condotta del lavoratore idonea a determinate condizioni di gravità a giustificare il licenziamento.

L’ipotesi disciplinare.

L’orientamento della Corte di Cassazione e dei giudici di merito è quello di ravvisare l’ipotesi disciplinare del licenziamento, ogniqualvolta non sussista uno stretto nesso causale tra l’attività svolta dal lavoratore nel corso del permesso e le necessità dell’assistito.

Ciò significa in primo luogo che non sussiste il nesso causale allorquando il lavoratore utilizzi il permesso per riposarsi dall’attività di assistenza prestata. Non è pertanto consentito un riposo che potrebbe definirsi “compensativo” dell’assistenza prestata in altri momenti, Non sussiste inoltre in tutti i casi in cui il lavoratore utilizzi il tempo concessogli per finalità che alcuna attinenza hanno con l’opera di assistenza.

Sussiste invece, il nesso e la giustificazione laddove il dipendente risulti assente per effettuare compere o commissioni per conto dell’assistito.

Non sussiste l’ipotesi disciplinare allorquando il lavoratore si sia momentaneamente assentato per una necessità urgente ed imprevista.

L’ipotesi di utilizzo fraudolento dei permessi qualora grave per durata o intenzionalità o reiterazione, giustifica il licenziamento per giusta causa.

Minimi discostamenti tra tempo di assistenza e durata del permesso ove contenuti e non reiterati possono dar luogo a sanzioni disciplinari minori.

Si fa presente che anche la mancata comunicazione dell’avvenuto ricovero dell’assistito che in base all’articolo 33 fa venir meno il diritto all’assistenza può costituire mancanza disciplinare che nei casi più gravi può dar luogo anche al licenziamento.

Come procedere.

L’accertamento.

L’onere di provare l’utilizzo improprio dei permessi grava sul datore di lavoro.

Normalmente gli accertamenti è consigliabile siano affidati ad una agenzia investigativa.

Sul punto meritano attenzione alcune cautele.

Se l’agenzia investigativa non può verificare e controllare l’effettuazione della prestazione del dipendente, essa può invece indagare condotte truffaldine che arrechino pregiudizio all’azienda.

Quindi ben potrà l’agenzia investigativa verificare la presenza e l’attività del lavoratore in permesso per fornire l’assistenza di cui alla legge 104/92.

Si ritiene però da molte parti che l’attività investigativa sia comunque soggetta alla disciplina in materia di trattamento dei dati e quindi, secondo quanto disposto dall’articolo 4 n.1 e 2 del Regolamento 679/2016 – GDPR, l’investigatore potrà agire solo sulla base di concreti sospetti.

Si consiglia pertanto di dare atto di un tanto nella lettera con la quale viene conferito l’incarico all’agenzia investigativa sulla base di rilevati e concreti sospetti.

Alla fine della propria attività, l’investigatore dovrà redigere una relazione con i nominativi degli accertatori che potranno essere indicati in qualità di testi nell’eventuale procedimento di impugnazione del licenziamento.

La contestazione.

La procedura disciplinare di licenziamento è imperniata sulla lettera di contestazione che in apertura del procedimento deve essere inviata all’incolpato.

Si ricorda che per la validità del procedimento, la contestazione di addebito deve individuare in maniera chiara e specifica il fatto in merito al quale il lavoratore è chiamato a discolparsi.

Quindi dovranno essere indicate le giornate e l’ora di assenza dagli incombenti di cui alla legge 104/92 e preferibilmente anche le attività svolte in luogo della dovuta assistenza.

Molta attenzione dovrà essere posta alle giustificazioni poste dal lavoratore per verificare se siano idonee o meno a smentire l’esito degli accertamenti svolti.

Fabio Petracci

Basse retribuzioni. Basta una legge sul salario minimo?

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In questi ultimi tempi, si è molto parlato di salario minimo in termini estremamente contrapposti, facendone da una parte una bandiera e dall’altra l’oggetto di una decisa opposizione.

L’argomento è reso attuale dal basso livello delle retribuzioni nel nostro paese che non solo non crescono, ma tendono addirittura a faticare nell’adeguarsi all’inflazione.

Scopriamo però come il tema dei bassi salari non possa esclusivamente risolversi tramite norme di legge, ma imponga di valutare l’intera situazione del lavoro e dell’economia nel nostro paese.

Qui troveremo un argomento ripetutamente segnalato da CIU-Unionquadri, individuato nella mancata valorizzazione dei lavoratori della conoscenza, della meritocrazia e della formazione di imprenditori e manager.

Appare semplicistico, ma anche fuorviante parlare solo di retribuzioni, di retribuzioni minime e di una sostanziale perdita del valore di acquisto della retribuzione in Italia.

Il tema va affrontato sul piano della qualità e quantità del lavoro, della produttività e della retribuzione dei lavori della conoscenza.

In realtà una delle variabili che determinano il salario è data dalla qualità del lavoro.

Nel 2022 in base ai dati OCSE risultava nel nostro paese una diminuzione del salario medio dal 1990 pari al 2,9%, contro una crescita in tutti restanti paesi dell’organizzazione.

Una delle prime cause di questa situazione è ascrivibile al PIL italiano che non ha ancora recuperato i dati anteriori al 2008.

Oggi nel nostro paese, la percentuale degli occupati con contratto di lavoro subordinato si aggira intorno al 50% contro il 40% degli anni ‘90.

Non va però dimenticato come molti di questi occupati lavorino con contratti a part time, a tempo determinato, a chiamata, o contratti stagionali (contrati che contribuiscono ad abbassare la media salariale).

Nel contempo è in aumento anche il tasso di ingressi ed uscite dai rapporti di lavoro.

Sommando questi fattori comprendiamo, almeno parzialmente, la dinamica verso la compressione del salario medio.

Notiamo in tal senso che tale diminuzione risulta superiore al tasso di inflazione.

Un altro aspetto però va rimarcato.

In Italia, mancano lavori di qualità connotati da salari alti.

In sostanza, manca il lavoro di qualità e dove presente è mediamente poco retribuito.

Sono scarsi e talora poco pagati i lavori della conoscenza e del talento.

Del resto, se non creiamo opportunità di lavoro in questo settore e non operiamo maggiori compensi, rispetto ad altri paesi non avremo maggiore sviluppo e maggiore incremento dei salari e non solo di quelli di alto livello, ma anche dei normali livelli salariali che dovrebbero giovarsi della maggiore produttività.

A quanto riferisce Andrea Guarnero economista dell’OCSE Organizzazione per la Cooperazione e lo Sviluppo Economico, si aggiungono nel caso italiano a questi fattori di bassa crescita dei salari, l’inefficienza del settore pubblico, una scarsa meritocrazia, oltre che una contrattazione aziendale poco sviluppata.

Lo studioso vi aggiunge un aspetto altrettanto interessante come la mancata rivoluzione industriale degli anni novanta.

Rileva come non sia stato sufficiente fornire ai lavoratori adeguati strumenti tecnologici, senza fornire un’assistenza ed una istruzione e formazione adeguata, per usarli al meglio.

Altrettanto negativamente, secondo il medesimo studioso, rileva la bassa istruzione e formazione tanto dei manager che degli imprenditori.

Fabio Petracci

Decorrenza della prescrizione dei crediti retributivi in corso di rapporto di lavoro

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Con la sentenza 36197/2023, la Corte di Cassazione a Sezioni Unite è chiamata a pronunciarsi sui seguenti quesiti:

  1. se la prescrizione dei crediti retributivi dei lavoratori nel pubblico impiego contrattualizzato debba decorrere dalla fine del rapporto, a termine o a tempo indeterminato, o, in caso di successione di rapporti, dalla cessazione dell’ultimo, come accade nel lavoro privato;
  2. se, nell’eventualità di abuso nella reiterazione di contratti a termine, seguita da stabilizzazione presso la stessa P.A. datrice di lavoro, la prescrizione dei crediti retributivi debba decorrere dal momento di tale stabilizzazione;

L’attualità del tema è data dall’entrata in vigore della legge 92 del 2012 e quindi del DLGS n.23/2015 che in caso di licenziamento illegittimo nella maggioranza dei casi hanno fatto venir meno l’ipotesi della conseguente reintegra.

Di seguito, la Corte di Cassazione con la sentenza n.26246 del 2022 ha stabilito che, in assenza della tutela reale, poteva in ogni caso ritenersi incombente sul lavoratore il timore della conseguente reazione datoriale e quindi la prescrizione doveva ritenersi operante a partire dalla cessazione del rapporto di lavoro.

Ora lo stesso tema si pone nell’ambito del pubblico impiego contrattualizzato.

Va notato in proposito che dopo alcune oscillazioni giurisprudenziali con l’articolo 21 del decreto Madia era affermata nell’ambito delle Pubbliche Amministrazioni la piena applicabilità della legge sui licenziamenti nel testo originale che prevedeva la reintegrazione in caso di licenziamento illegittimo per il personale non dirigente e dirigente.

La Corte di Cassazione, a Sezioni Unite, è chiamata ad affrontare il tema che già sul presupposto della confermata stabilità del posto di lavoro pubblico in base all’articolo 21 del decreto Madia dovrebbe trovare soluzione nel senso di consentire il decorrere della prescrizione in corso di rapporto di lavoro.

La Corte affronta però il tema della decorrenza della prescrizione nel caso di reiterazione di contratti a termine nell’ambito del settore pubblico.

Essa ribadisce per il pubblico impiego, la regola già vigente della decorrenza della prescrizione in costanza di rapporto di lavoro in nome della peculiarità tuttora persistente tra lavoro alle dipendenze dei privati e delle pubbliche amministrazioni anche in forza dei principi fondamentali contenuti nell’articolo 97 della Costituzione.

Secondo le Sezioni Unite “La privatizzazione non ha comportato una totale identificazione tra lavoro pubblico privatizzato e lavoro privato. In particolare, permangono nel lavoro pubblico privatizzato quelle peculiarità individuate dalla Corte Costituzionale, in relazione al previgente regime dell’impiego pubblico, come giustificative di un differente regime della prescrizione: sia in punto di stabilità del rapporto di lavoro a tempo indeterminato (D.Lgs. n. 165 del 2001, art. 51, comma 2 e, all’attualità, D.Lgs. cit., art. 63, comma 2), che, in punto di eccezionalità del lavoro a termine (secondo la disciplina speciale dell’art. 36 D.Lgs. cit.)…” (Cass. 19 novembre 2021, n. 35676, in motivazione sub p.to 42, così, massimata: “In tema di pubblico impiego contrattualizzato, nell’ipotesi di contratto di lavoro formalmente autonomo, del quale sia successivamente accertata la natura subordinata, la prescrizione dei crediti retributivi decorre in costanza di rapporto, attesa la mancanza di ogni aspettativa del lavoratore alla stabilità dell’impiego e la conseguente inconfigurabilità di un metus in ordine alla mancata continuazione del rapporto suscettibile di tutela”).

Fabio Petracci

Il termine di 120 giorni per la conclusione del procedimento del procedimento disciplinare

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Con l’ordinanza n. 33382/2023 la Corte di Cassazione in tema di procedimento disciplinare nell’ambito del pubblico impiego, ha ritenuto che il termine di 120 giorni tassativamente prescritto per concludere a pena di decadenza il procedimento disciplinare decorra dalla data di prima acquisizione della notizia dell’infrazione che coincide con quella in cui la notizia è pervenuta all’ufficio per i procedimenti disciplinari o, se anteriore, con la data in cui la notizia medesima è pervenuta al responsabile della struttura in cui il dipendente lavora”.

Ove non sia possibile individuare un dirigente o un responsabile dell’Ufficio interessato competente, il termine per concludere il procedimento disciplinare non può che decorrere, ai sensi del D.Lgs. n. 165 del 2001, art. 55 bis, comma 4, secondo e terzo periodo, dalla data in cui la notizia dell’illecito è pervenuta all’ufficio per i procedimenti disciplinari.

La pronuncia prende in esame un caso verificatosi in data anteriore al DLGS 75/2017 (Riforma Madia) che ha apportato importanti innovazioni all’impianto disciplinare del pubblico impiego, modificando sensibilmente l’articolo 55 bis del DLGS 165/2001 che scandisce i termini del procedimento disciplinare.

A seguito della riforma Madia, solo i termini di avvio e di conclusione del procedimento disciplinare sono perentori, mentre la violazione di altri termini nell’ambito del procedimento, non comportano la decadenza dall’azione disciplinare, a meno che non ne risulti irrimediabilmente compromesso il diritto di difesa del dipendente.

La nuova normativa che va ad innovare l’articolo 55 bis del DLGS 165/2001 prevede che, nel caso in cui il fatto addebitato abbia una conseguenza disciplinare superiore al rimprovero verbale, il Responsabile della struttura entro dieci giorni, segnala il fatto all’Ufficio Procedimenti Disciplinari (UDP) e quindi quest’ultimo con immediatezza e comunque non oltre trenta giorni dal ricevimento della segnalazione , provvede a trasmettere la contestazione scritta dell’addebito al dipendente, convocandolo con un preavviso di dieci giorni per l’audizione disciplinare.

Quindi, l’UDP conclude il procedimento con l’atto di archiviazione o con l’irrogazione della sanzione, entro 120 giorni dalla contestazione dell’addebito.

A questo punto, dopo la riforma attuata con il decreto legislativo Madia DLGS 75/2017, gli unici due termini tassativamente previsti a pena di decadenza sono il termine di avvio del procedimento ( invio all’Ufficio Disciplinare 10 giorni) ed il termine di conclusione del procedimento 120 giorni dall’avvio dee contestazione.

Quindi, a seguito della riforma Madia,  il termine di 120 giorni per la conclusione del procedimento disciplinare non è più ancorato alla data della prima acquisizione della notizia dell’infrazione, come precedentemente stabilito al vecchio testo dell’articolo 55 bis DLGS 165/2001, ma è riferito ad una data più chiara e facilmente individuabile data dalla “contestazione dell’addebito fatta dall’UPD” al lavoratore.

Fabio Petracci

Assegnazione di sede ex articolo 33 lege 104/92: la giurisdizione è del Giudice ordinario

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Il TAR del Lazio con la sentenza n.17673/2023 conferma l’indirizzo della Corte di Cassazione – Cassazione Civile Sezioni Unite 9.6.2021 n.16086 – che ha ritenuto come in tema di assegnazione della sede di lavoro presso una amministrazione pubblica (all’esito della procedura concorsuale per l’assunzione in servizio), intervenuta con contratto stipulato successivamente al 30 giugno 1998, deve riconoscersi – stante il carattere generale della giurisdizione del giudice ordinario in relazione ai rapporti di lavoro dei dipendenti delle amministrazioni pubbliche (art. 63, comma 1, del d.lgs. n. 165 del 2001), a fronte del quale la perpetuazione della giurisdizione del giudice amministrativo (prevista dal comma 4 dello stesso art. 63) riveste una portata limitata ed eccezionale – la giurisdizione del giudice ordinario nella controversia in cui, sul presupposto della definitività della graduatoria e senza in alcun modo censurare lo svolgimento del concorso ed il relativo atto finale, si faccia valere, in base all’art. 33, comma 5, della l. n. 104 del 1992, il diritto – che sorge con l’assunzione al lavoro e, dunque, in un momento successivo all’esaurimento della procedura concorsuale – alla scelta della sede di lavoro più vicina al proprio domicilio.

Il TAR del Lazio adeguandosi a questo indirizzo ha affrontato lo specifico tema dell’assegnazione della sede di servizio al vincitore di concorso titolare dei benefici di cui alla legge 104/1992. l’Organo giurisdizionale amministrativo precisa che “con l’approvazione della graduatoria definitiva si è chiusa la fase procedimentale amministrativa, soggetta alla giurisdizione del Giudice amministrativo, ed è iniziata la fase relativa all’immissione in servizio soggetta alla giurisdizione del Giudice ordinario”. Dopo la fase dell’approvazione della graduatoria si apre la fase esecutiva nella quale si configurano attività che attengono allo svolgimento privatistico del rapporto di lavoro (TAR Lazio, Roma I-quater, 28 marzo 2023, n. 5322, Cons di Stato, V sezione; 21 novembre 2014) e nel cui contesto i comportamenti e le determinazioni dell’Amministrazione sono espressione del potere negoziale che la stessa esercita nella veste e con la capacità del privato datore di lavoro. Il quadro normativo consente di affermare che in tema di lavoro pubblico la giurisdizione del giudice ordinario costituisce ormai la regola e quella del giudice amministrativo l’eccezione.

Fabio Petracci

Le incompatibilità nel pubblico impiego

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Con riferimento all’incompatibilità ed al cumulo di impieghi nel lavoro pubblico, il DPR n.3/1957, ancora in vigore, all’art. 60 dispone come: “L’impiegato non può esercitare il commercio, l’industria, né alcuna professione o assumere impieghi alle dipendenze di privati o accettare cariche in società costituite a fine di lucro, tranne che si tratti di cariche in società o enti per le quali la nomina è riservata allo Stato e sia all’uopo intervenuta l’autorizzazione del ministro competente”.

Quindi, l’art. 53 del d.lgs. n. 165/2001 precisa come: “Resta ferma per tutti i dipendenti pubblici la disciplina delle incompatibilità dettata dagli articoli 60 e seguenti del testo unico approvato con decreto del Presidente della Repubblica 10 gennaio 1957, n. 3, salva la deroga prevista dall’articolo 23-bis del presente decreto, nonché, per i rapporti di lavoro a tempo parziale, dall’articolo 6, comma 2, del decreto del Presidente del Consiglio dei ministri 17 marzo 1989, n. 117 e dall’articolo 1, commi 57 e seguenti della legge 23 dicembre 1996, n. 662”.

Con particolare riferimento alla responsabilità disciplinare, si segnala che l’inosservanza del divieto di cui all’art. 60 del d.P.R. n. 3/1957 comporta l’avvio del procedimento previsto dall’art. 63 del medesimo decreto, il quale stabilisce che: “L’impiegato che contravvenga ai divieti posti dagli articoli 60 e 62 viene diffidato dal ministro o dal direttore generale competente, a cessare dalla situazione di incompatibilità. La circostanza che l’impiegato abbia obbedito alla diffida non preclude l’eventuale azione disciplinare. Decorsi quindici giorni dalla diffida, senza che la incompatibilità sia cessata, l’impiegato decade dallo impiego. La decadenza è dichiarata con decreto del ministro competente, sentito il Consiglio di amministrazione”.

Quanto al tema della configurabilità di un illecito erariale in capo al pubblico dipendente che assume incarichi incompatibili o non autorizzati, il comma 7 dell’art. 53 del d.lgs. n. 165/2001 prevede che: “I dipendenti pubblici non possono svolgere incarichi retribuiti che non siano stati conferiti o previamente autorizzati dall’amministrazione di appartenenza. Ai fini dell’autorizzazione, l’amministrazione verifica l’insussistenza di situazioni, anche potenziali, di conflitto di interessi. Con riferimento ai professori universitari a tempo pieno, gli statuti o i regolamenti degli atenei disciplinano i criteri e le procedure per il rilascio dell’autorizzazione nei casi previsti dal presente decreto. In caso di inosservanza del divieto, salve le più gravi sanzioni e ferma restando la responsabilità disciplinare, il compenso dovuto per le prestazioni eventualmente svolte deve essere versato, a cura dell’erogante o, in difetto, del percettore, nel conto dell’entrata del bilancio dell’amministrazione di appartenenza del dipendente per essere destinato ad incremento del fondo di produttività o di fondi equivalenti”.

Le fasce di reperibilità dei dipendenti pubblici

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Il TAR del Lazio, con la sentenza del 3 novembre 2023, n. 16305, ha annullato il decreto 17 ottobre 2017, n. 206 del Ministro della Semplificazione e della pubblica amministrazione, nella parte dell’art. 3 in cui si stabiliscono le fasce di reperibilità dei dipendenti delle pubbliche amministrazioni, in caso di assenza per malattia, secondo i seguenti orari: tutti i giorni dalle 9 alle 13 e dalle 15 alle 18.

In virtù del principio di armonizzazione, richiamato nella sentenza, e sentito il Dipartimento della Funzione pubblica, l’INPS ha comunicato, con il messaggio 22 dicembre 2023, n. 4640 che le visite mediche di controllo domiciliare nei confronti dei lavoratori pubblici dovranno essere effettuate nei seguenti orari: dalle 10 alle 12 e dalle 17 alle 19 di tutti i giorni (compresi domeniche e festivi).

La figura e gli obblighi del preposto

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Il sistema prevenzionistico nei luoghi di lavoro è tradizionalmente fondato su diverse figure di garanti che incarnano distinte funzioni e diversi livelli di responsabilità organizzativa e gestionale: si fa riferimento al datore di lavoro, al dirigente ed al preposto.

In realtà complesse può riscontrarsi la presenza di molteplici figure di garanti: tale complessità suggerisce che l’individuazione della responsabilità penale passa non di rado attraverso una accurata analisi delle diverse sfere di competenza funzionale.

L’art. 2 del D.Lgs. 81/08 definisce il preposto come “la persona che, in ragione delle competenze professionali e di poteri gerarchici adeguati alla natura dell’incarico conferitogli, sovrintende alla attività lavorativa e garantisce l’attuazione delle direttive ricevute, controllandone la corretta esecuzione da parte dei lavoratori ed esercitando un funzionale potere di iniziativa”.

Secondo la definizione normativa, per preposto deve intendersi il soggetto preposto alla attività lavorativa cui sovrintende e non genericamente preposto alla sicurezza sul luogo di lavoro.

Dunque il preposto controlla la corretta esecuzione del lavoro, ossia esercita la necessaria vigilanza sul corretto svolgimento del lavoro.

In effetti, la qualifica di preposto deve essere attribuita più che in base a formali qualificazioni giuridiche, con riferimento alle mansioni effettivamente svolte nell’impresa (Cass. 17202/2019) e comunque non necessita di essere dimostrata attraverso prove documentali attestanti la formale investitura ben potendo essere desunta da circostanze di fatto (Cass. 31863/2019).

Gli obblighi di vigilanza, di fornire indicazioni di sicurezza, di informare i lavoratori del pericolo, di segnalare ogni condizione di pericolo e ogni deficienza delle attrezzature di lavoro, di interrompere ogni attività in presenza di condizioni di pericolo rientrano tutti negli obblighi del preposto.

Non va nemmeno dimenticato che per organizzare e attuare la tutela della salute e sicurezza nei luoghi di lavoro, la prevenzione funziona bene soltanto con la collaborazione di tutti gli attori, dal datore di lavoro al dirigente, al preposto e ai lavoratori, ciascuno nell’ambito delle proprie attribuzioni e competenze.

L’obbligo di individuare i preposti, stabilito dall’art. 18 del d.lgs. n. 81/2008, ha come scopo il tentativo di rendere più efficace l’organizzazione del lavoro e il suo esercizio in sicurezza.

Da ultimo, non vi è dubbio che il preposto, così come datore di lavoro e dirigente, debba disporre di conoscenze e competenze diverse e ben più approfondite di quelle possedute dalle persone alla cui attività deve sovraintendere, da acquisire mediante formazione specifica.

Nuovi requisiti e competenze per entrare nella Pubblica Amministrazione

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Come già accennato con il decreto legge 9 giugno 2021 n.80, erano poste le basi per il rafforzamento della capacità amministrativa delle pubbliche amministrazioni funzionale all’attuazione del Piano nazionale di ripresa e resilienza (PNRR).

Non solo erano poste speciali misure per la rapida assunzione del personale che avrebbe dovuto gestire il PNRR.

Era altresì rivisitato l’articolo 52 del DLGS 165/2001 che tratta dell’inquadramento del personale delle pubbliche amministrazioni e delle progressioni di carriera del personale medesimo.

Erano in primo luogo ampliate le aree di inquadramento inserendovi una quarta area per le elevate professionalità.

Era inoltre stabilita per quanto atteneva le progressioni di carriera la valorizzazione delle capacità culturali e professionali e dell’esperienza maturata e secondo principi di selettività, in funzione della qualità dell’attività svolta e dei risultati conseguiti, attraverso l’attribuzione di fasce di merito.

Lo stesso decreto 80 imponeva nell’ambito della pubblica amministrazione una maggiore valorizzazione delle capacità personali, una mobilità orizzontale nell’ambito delle singole aree atta a garantire la pluralità di funzioni ed un’attenta selezione, una maggiore fluidità della mobilità verticale.

Il provvedimento pone le basi per ulteriori interventi tesi ad accrescere l professionalità nella pubblica amministrazione.

Ancor prima un ulteriore provvedimento – decreto legge 44/2021 (detto anche decreto COVID) riformava i concorsi pubblici per, come espressamente dichiarato dal Ministro Brunetta dire “Addio carta e penna, la Pa entra finalmente nella modernità.”

Erano così introdotte prove digitali, selezioni rapide e trasparenti e posto un limite al gigantismo dei concorsi, al fine di far emergere le capacità non solo nozionistiche, ma anche personali dei concorrenti.

In pratica si vuole realizzare un sistema selettivo che oltre a valorizzare il sapere, sappia tenere nel giusto conto le capacità comportamentali dei candidati.

Si vuole in tal modo nell’ambito del turn over introdurre nuove figure professionali atte a superare l’automatica sostituzione delle figure in uscita.

Si vuole alla fine superare il c.d. “mansionismo” consistente nel rigido contenimento delle mansioi del dipendente pubblico in schemi rigidi e preordinati.

Si va quindi oltre il concetto di profilo professionale per riferirsi alla “famiglia professionale” atta a comprendere in limiti ampli le capacità professionali del dipendente pubblico.

Il provvedimento appare in linea con l’articolo 6 del DLGS 165/2001 che prevede l’organizzazione degli uffici in conformità al piano triennale dei fabbisogni anziché sulla base della pianta organica, ottimizzando così l’impiego delle risorse pubbliche disponibili e perseguire obiettivi di performance organizzativa, efficienza, economicità e qualità dei servizi ai cittadini.

A suo tempo l’ARAN (Collana Aran Occasional Paper Organizzazione e capitale umano: due questioni chiave per il rilancio del pubblico impiego il rilancio del pubblico impiego N. 4 – Dicembre 2013) aveva rilevato come anche i recenti inquadramenti del personale pubblico per “Bande Larghe” non avevano attenuato il carattere estremamente giuridico e contrattuale delle attribuzioni, prestando ben poca attenzione, soprattutto nell’ambito del personale tecnico – amministrativo alle reali competenze degli stessi.

Ne derivava, secondo lo scritto dell’agenzia una sostanziale difficoltà di impiego e di corrispondenza nel caso di mobilità intercompartimentale.

Passiamo quindi all’esposizione di seguito dell’allegato A del  decreto sulle competenze trasversali del personale di qualifica non dirigenziale delle pubbliche amministrazioni i cui termini sono espressi nell’allegato A.

Il provvedimento avrà un consistente peso nell’ambito dei bandi di concorso dove saranno valutate non solo le capacità e le nozioni dei candidati, ma anche l’idoneità almeno basilare allo svolgimento delle funzioni.

Il provvedimento inoltre potrà costituire un efficace base per determinare inquadramento e progressioni anche nell’ambito della contrattazione collettiva.

FRAMEWORK DELLE COMPETENZE TRASVERSALI DEL PERSONALE DI QUALIFICA NON DIRIGENZIALE DELLE PUBBLICHE AMMINISTRAZIONI

 Indice 1. Introduzione: contesto e obiettivi 2 2. Le competenze trasversali e i modelli di competenze 4 3. Il Framework delle competenze trasversali del personale non dirigenziale della PA italiana 5 4. Utilizzo del Framework delle competenze trasversali da parte delle Amministrazioni 24 5. Accompagnamento alle amministrazioni

INTRODUZIONE: CONTESTO E OBIETTIVI

La costruzione di un Framework delle competenze trasversali per il personale non dirigenziale si inserisce nell’ambito della Riforma del mercato del lavoro (R 2.3.1) prevista nel Piano Nazionale di Ripresa e Resilienza “Italia Domani” (PNRR), che ha promosso la riprogettazione del sistema dei profili professionali in un modello articolato su conoscenze, competenze e capacità caratteristiche della posizione da ricoprire.

Allo stato attuale, la Riforma annovera tra i risultati conseguiti: • l’attualizzazione dell’articolo 6-ter del decreto legislativo n. 165 del 2001 relativamente alle linee di indirizzo per la definizione dei nuovi profili professionali, con il riferimento alle competenze come elemento centrale di costruzione dei fabbisogni di personale delle pubbliche amministrazioni;

  • la previsione di aree di sviluppo ulteriori per il personale in possesso di elevata qualificazione, al fine di attrarre professionalità specialistiche dal mercato del lavoro e di offrire opportunità di carriera alle figure interne maggiormente qualificate;
  • la necessità di accertare il possesso di alcune competenze trasversali nella verifica dei requisiti per l’accesso alle carriere, inclusa quella dirigenziale;
  • l’adozione delle “Linee di indirizzo per l’individuazione dei nuovi fabbisogni professionali da parte delle amministrazioni pubbliche” (decreto del Ministro della PA del 22 luglio 2022);
  • l’adozione delle “Linee guida sull’accesso alla dirigenza pubblica”, elaborate dalla Scuola nazionale dell’Amministrazione (SNA), adottate con decreto del Ministro della PA del 28 settembre 2022;
  • la sottoscrizione di contratti collettivi per il triennio 2019-2021 nei comparti funzioni centrali, funzioni locali e sanità che introducono la riforma del sistema di classificazione del personale, in coerenza con le norme riformate. In questo percorso, al fine di favorire un efficace radicamento della Riforma nelle attività gestionali delle amministrazioni e di orientare i sistemi organizzativi verso modelli di competenze omogenei, garantendone al contempo l’uniformità di applicazione, si inserisce la necessità di definire un Framework (modello) di competenze trasversali centralizzato per il personale non dirigenziale quale tappa afferente alla Milestone M1C1-58 “Entrata in vigore degli atti giuridici per la riforma del pubblico impiego”, a completamento di quanto già definito per il personale dirigenziale con il “Modello di competenze dei dirigenti della Pubblica Amministrazione italiana”, previsto nelle Linee guida sull’accesso alla dirigenza pubblica.

Per la formulazione di un modello funzionale alle diverse amministrazioni e coerente con le necessità di transizione della PA italiana verso i traguardi fissati nel PNRR, con decreto del Capo del Dipartimento della Funzione Pubblica è stato costituito un gruppo di lavoro apposito, composto da professionisti del Dipartimento della Funzione Pubblica, della Scuola Nazionale dell’Amministrazione (SNA) e di ARAN1 , cui è stato affidato il compito di elaborare specifiche linee guida funzionali a:

  • definire un modello di competenze trasversali del personale di qualifica non dirigenziale, come riferimento metodologico per i percorsi di accesso, sviluppo di carriera e formazione del personale di qualifica non dirigenziale di tutta la Pubblica Amministrazione italiana;
  • fornire alle amministrazioni indicazioni e riferimenti alle principali buone pratiche, adottate anche a livello internazionale;
  • indicare un set di strumenti per l’accertamento e la valorizzazione delle competenze nell’ambito dei percorsi di accesso, di formazione e sviluppo delle carriere, che potranno essere ulteriormente approfonditi e sviluppati nell’ambito della sub-riforma

2.3.1. Attraverso il supporto scientifico della Scuola Nazione dell’Amministrazione (SNA), alla quale sono state affidate le funzioni di coordinamento del gruppo di lavoro e di individuazione di ulteriori esperti esterni da coinvolgere (esperti di gestione del personale, di procedure concorsuali e di assessment), i lavori hanno consentito di elaborare il modello di competenze illustrato nel presente documento, frutto della riflessione strutturata dei diversi professionisti coinvolti. Per una più efficace validazione del modello, nella composizione allargata del gruppo di lavoro sono stati coinvolti anche rappresentanti di alcune amministrazioni pubbliche, scelte fra quelle che hanno già maturato esperienze in ambito di gestione per competenze e sviluppo di modelli di competency management, chiamate a formulare commenti e valutazioni sull’effettiva rispondenza e adattabilità del modello proposto alle necessità gestionali.

Il modello elaborato, in ragione dell’utilizzo ampio che si intende promuoverne, è prevalentemente focalizzato sulle competenze trasversali o soft skills, mentre la definizione delle competenze tecnico-specialistiche è rimessa all’autonomia organizzativa dei singoli enti, in funzione delle loro caratteristiche e profilo istituzionale.

Per coerenza con le ulteriori componenti della Riforma del mercato del lavoro, e in particolare con le Milestone 56 e 59, l’analisi dei contesti organizzativi su cui il Framework delle competenze è stato costruito ha riguardato le amministrazioni centrali e locali, e dunque le caratteristiche ordinamentali del personale dei comparti funzioni centrali e funzioni locali, senza perdere di vista la coerenza complessiva con il “Modello di competenze dei dirigenti della Pubblica Amministrazione italiana” sopra richiamato.

1 “Gruppo di lavoro per la definizione di un Framework delle competenze per il personale di qualifica non dirigenziale”, istituito con decreto del 28 febbraio 2023 del Dipartimento della Funzione Pubblica. 2 La composizione del Gruppo di lavoro è riportata in allegato al presente documento.

LE COMPETENZE TRASVERSALI E I MODELLI DI COMPETENZE

L’evoluzione del mondo del lavoro, sia in ambito pubblico che privato, rende più che mai attuale e necessario porre maggiore attenzione alle competenze trasversali, intese come il set di comportamenti organizzativi che rappresentano l’espressione delle capacità trasversali e delle attitudini individuali rilevanti per svolgere «con successo» il proprio ruolo. I requisiti di ruolo non possono, infatti, più limitarsi all’insieme delle conoscenze e delle competenze tecnico-specialistiche necessarie per svolgere specifici compiti lavorativi (il “cosa” deve essere fatto), al contrario devono considerare anche le dimensioni comportamentali di carattere trasversale, riferite cioè al “come” svolgere il lavoro in modo efficace.

In questo modo possono essere correttamente esplicitate le attese organizzative relative alle modalità attraverso cui interpretare il ruolo organizzativo che si ricopre, ad esempio rispetto a come approcciarsi e gestire i problemi lavorativi, a come agire in modo efficace e coerente con il contesto organizzativo e a come gestire le relazioni interpersonali etc.

I modelli di competenze sono raggruppamenti di un certo numero di competenze trasversali rilevanti nello specifico ruolo/contesto organizzativo, che definiscono i comportamenti efficaci associati ad esso, raggruppati in un numero limitato di dimensioni. I modelli di competenze in una gestione delle risorse umane evoluta costituiscono un sistema di riferimento cruciale per tutte le attività e i processi di gestione e sviluppo delle risorse umane che tengono in considerazione gli obiettivi e le priorità della singola amministrazione.

Nello specifico ciascuna competenza trasversale viene descritta attraverso un certo numero di indicatori comportamentali specifici, osservabili e verificabili, che possono essere logicamente e in modo affidabile classificati all’interno della stessa competenza .

3 Thornton III G.C., Rupp D.R. (2006), Assessment centers in human resource management: Strategies for prediction, diagnosis, and development, Lawrence Erlbaum, Mahwah. 3.

IL FRAMEWORK DELLE COMPETENZE TRASVERSALI DEL PERSONALE NON DIRIGENZIALE DELLA PA ITALIANA

Il Framework delle competenze trasversali del personale non dirigenziale della PA italiana proposto è modulabile in relazione alle principali variabili che connotano le amministrazioni – consistenza del personale, complessità organizzativa, tipologie di processi gestiti, livello di know-how sulla materia – e in relazione ai diversi ruoli di inquadramento del personale. Esso rappresenta un dizionario di competenze di carattere generale, che costituisce un insieme ampio di competenze al quale le singole amministrazioni possono attingere per andare a comporre il modello di competenze specifico per il/i ruolo/ruoli di interesse scegliendo le dimensioni più rilevanti nel loro contesto.

Il repertorio di competenze è indispensabile per avere un punto di riferimento comune che definisca in modo condiviso e unitario le aree e le dimensioni rilevanti in modo che le singole amministrazioni possano procedere in modo coerente utilizzando delle categorie e un lessico comune a tutta la Pubblica Amministrazione italiana.

Il Framework di competenze (Figura 1) è composto da 16 Competenze traversali articolate in 4 Aree:

  • Area “Capire il contesto pubblico”: Consapevolezza del contesto, Soluzione dei problemi, Consapevolezza digitale, Orientamento all’apprendimento
  • Area “Interagire nel contesto pubblico”: Comunicazione, Collaborazione, Orientamento al servizio, Gestione delle emozioni • Area “Realizzare il valore pubblico”: Affidabilità, Accuratezza, Iniziativa, Orientamento al risultato
  • Area “Gestire le risorse pubbliche”: Gestione dei processi, Guida del gruppo, Sviluppo dei collaboratori, Ottimizzazione delle risorse4 e da 3 Valori, trasversali a tutte le competenze: Integrità, Inclusione, Sostenibilità, principi ideali dell’azione individuale e collettiva. Le competenze trasversali sono legate all’espressione efficace delle capacità della persona rispetto ai diversi ambiti di azione, mentre i valori sono una caratteristica della persona di carattere motivazionale che influenza le priorità, le scelte, il grado di sintonia con il lavoro e con il contesto.

I valori possono anche esercitare un impatto sul modo e l’intensità in cui alcune competenze si manifestano.

4 Le competenze relative all’Area “Gestire le risorse pubbliche”, e in particolare Guida del gruppo e Sviluppo dei collaboratori, trovano applicazione soprattutto con riferimento ai profili di ruolo più elevati del personale non dirigenziale che svolgono attività di coordinamento e gestione di persone (funzionari apicali, posizioni organizzative, elevate qualificazioni etc.).

Figura 1 – Framework delle competenze trasversali del personale di qualifica non dirigenziale delle Pubbliche Amministrazioni italiane Fonte: elaborazione SNA 2023 Per ciascuna competenza, data l’eterogeneità delle amministrazioni e dei diversi ruoli nei quali il Framework delle competenze trasversali può essere applicato, gli indicatori comportamentali sono stati articolati su tre livelli, che fanno riferimento a diversi livelli di complessità rispetto all’espressione della competenza:

  • il livello 1 è pensato per i ruoli in cui, rispetto all’ambito di espressione della specifica competenza, ci si attende un contributo prevalentemente operativo, che implica un minor grado di complessità e di autonomia;
  • il livello 2 è pensato per ruoli in cui, sempre rispetto all’espressione di quella competenza, ci si attende un contributo di media complessità e autonomia;
  • il livello 3 è pensato per ruoli in cui ci si attende una espressione della competenza ad elevata complessità e autonomia. I tre livelli non sono quindi da intendersi come indicatori graduati di una scala di valutazione della stessa competenza (da poco competente a molto competente), bensì come livelli di complessità crescente, che consentono di articolare la competenza scegliendo gli indicatori in modo più centrato rispetto a quanto richiesto dal ruolo.

Nelle pagine che seguono, per ciascuna competenza comportamentale sono presentati una breve descrizione della competenza e gli indicatori comportamentali articolati sui tre livelli. Area

CAPIRE IL CONTESTO PUBBLICO CONSAPEVOLEZZA DEL CONTESTO

Leggere e comprendere le caratteristiche del contesto di riferimento e gli eventuali cambiamenti in atto, per adattarsi e agire in modo consapevole. Livello Indicatori di comportamento

Livello 1

  • Comprende le regole e le procedure del contesto in cui svolge la sua attività lavorativa • Ha chiari i compiti e le aspettative nei suoi confronti
  • Riconosce i corretti interlocutori nel suo ambito di riferimento • Se richiesto, si adatta alle situazioni di cambiamento nelle attività e procedure

Livello 2

  • Conosce le regole di funzionamento dell’organizzazione nel suo complesso • È consapevole dell’impatto della propria attività su quella degli altri
  • Individua i corretti interlocutori organizzativi a cui rivolgersi per la soluzione delle problematiche
  • Riconosce le esigenze di cambiamento del contesto in cui opera Livello 3
  • Conosce gli obiettivi e le strategie organizzative dell’amministrazione
  • Coglie il senso e le ricadute del suo lavoro rispetto agli obiettivi organizzativi
  • Riconosce i diversi stakeholder, interni ed esterni, da coinvolgere a supporto del raggiungimento dei risultati • Anticipa le esigenze di cambiamento nell’organizzazione

Fonte: elaborazione SNA 2023 Area Capire il contesto pubblico

SOLUZIONE DEI PROBLEMI

Analizzare situazioni o problemi, definendone il perimetro e focalizzandone gli elementi rilevanti, così da individuare tempestivamente soluzioni efficaci e rispondenti alle esigenze della situazione

Livello Indicatori di comportamento

Livello 1

  • Riconosce le situazioni critiche e problematiche del suo lavoro
  • Raccoglie informazioni utili a comprendere meglio il problema
  • Identifica una possibile soluzione pratica al problema
  • È tempestivo nel comunicare il problema e la possibile ipotesi di soluzione

Livello 2

  • Si accorge di eventuali situazioni critiche o problematiche, definendone il perimetro
  • Approfondisce l’analisi raccogliendo dati e informazioni utili alla comprensione della situazione o del problema
  • Individua possibili alternative di soluzione del problema concrete e realizzabili
  • Propone tempestivamente ipotesi di soluzione coerenti con l’analisi effettuata

Livello 3

  •  Anche davanti a problematiche complesse, si focalizza sugli elementi rilevanti e sulle potenziali conseguenze
  • Approfondisce l’analisi raccogliendo in modo sistematico dati e informazioni necessari, valutandone qualità e completezza
  • Nell’analisi del problema prende in considerazione diverse fonti di dati o informazioni • Propone tempestivamente soluzioni efficaci e potenzialmente innovative, coerenti con il contesto di riferimento

Fonte: elaborazione SNA 2023 Area Capire il contesto pubblico

CONSAPEVOLEZZA DIGITALE

Comprendere il valore e gli impatti dei processi di digitalizzazione della Pubblica Amministrazione, dimostrando apertura all’innovazione tecnologica e promuovendo l’introduzione di nuovi strumenti e modalità di lavoro.

Livello Indicatori di comportamento

Livello 1

  • Comprende gli impatti che i nuovi strumenti digitali e le tecnologie hanno sull’operatività del suo lavoro
  • Mostra un atteggiamento aperto ai cambiamenti del suo lavoro connessi all’introduzione delle nuove tecnologie
  • Se guidato, modifica il proprio modo di lavorare adeguandosi alle nuove modalità di lavoro e ai nuovi strumenti
  • Affronta i problemi legati alla gestione delle nuove tecnologie in modo costruttivo e chiedendo supporto se necessario

Livello 2

  • Comprende la rilevanza delle innovazioni tecnologiche per il suo settore
  • Mostra un atteggiamento di interesse e curiosità verso le innovazioni tecnologiche nel proprio settore
  • Si adegua rapidamente all’uso di nuovi strumenti e modalità di lavoro cogliendone i vantaggi nella gestione delle attività (efficienza, velocità etc.)
  • Affronta con entusiasmo le nuove richieste lavorative connesse all’uso delle tecnologie Livello 3
  • Comprende l’importanza e gli impatti dei processi di digitalizzazione per l’organizzazione e per i clienti interni/esterni
  • Individua possibili strumenti e soluzioni tecnologiche utili a migliorare l’efficienza e ottimizzare i processi, mettendo in discussione le modalità di lavoro consuete
  • Promuove con i diversi interlocutori le innovazioni da attuare, valorizzando i futuri benefici che potranno derivare da esse
  • Incoraggia i colleghi nell’adozione di strumenti e nuove modalità di lavoro connessi alle nuove tecnologie

Fonte: elaborazione SNA 2023 Area Capire il contesto pubblico

ORIENTAMENTO ALL’APPRENDIMENTO

Dimostrare consapevolezza circa le conoscenze e competenze possedute e da consolidare, in relazione anche alle richieste di ruolo, attivandosi con curiosità per individuare le modalità di apprendimento continuo funzionali alla propria crescita professionale. Livello Indicatori di comportamento

Livello 1

  • È consapevole delle proprie necessità di aggiornamento professionale
  • Accetta i feedback per correggere eventuali errori
  • Si concentra sull’acquisizione delle conoscenze e capacità tecniche necessarie al suo ruolo
  • Coglie le opportunità di apprendimento quando si presentano

Livello 2

  • Apprende dall’esperienza nell’ottica di una più piena copertura del suo ruolo
  • Accoglie positivamente i feedback per avere un ritorno sul proprio operato
  • Ricerca attivamente opportunità di apprendere cose nuove
  • Struttura un progetto di crescita personale e professionale per la copertura del suo attuale ruolo

Livello 3

  • Affronta le situazioni con spirito critico traendone insegnamento per sé e per gli altri
  • Ricerca attivamente i feedback in un’ottica di miglioramento continuo
  • Individua le modalità più funzionali per lo sviluppo delle sue competenze
  • Struttura un progetto di crescita personale e professionale anche in virtù di un possibile avanzamento di carriera

Fonte: elaborazione SNA 2023 Area

INTERAGIRE NEL CONTESTO PUBBLICO COMUNICAZIONE

Comunicare in modo chiaro ed efficace, adattando lo stile ai diversi contesti ed interlocutori; ascoltare e coinvolgere l’interlocutore. Livello Indicatori di comportamento

Livello 1

  • Si esprime in modo chiaro e lineare
  • Ascolta con attenzione le richieste degli interlocutori • Pone domande di chiarimento quando necessario
  • Risponde in modo appropriato alle domande dell’interlocutore

Livello 2

  • Trasmette contenuti in modo chiaro ed esaustivo
  • Ascolta con attenzione le richieste dell’interlocutore ponendo domande di approfondimento
  • Comunica, attraverso il linguaggio verbale e non verbale, in modo appropriato al contesto • Risponde tempestivamente alle richieste dei diversi interlocutori prestando attenzione al loro feedback

Livello 3

  • Esprime concetti complessi in modo chiaro e utilizzando uno stile di comunicazione efficace e credibile
  • Argomenta in modo convincente orientando gli interlocutori verso il risultato, evidenziando i punti di forza delle proprie opinioni
  • Adatta il linguaggio e lo stile di comunicazione verbale e non verbale tenendo conto del contesto, degli interlocutori e degli obiettivi dell’interazione
  • Verifica sistematicamente che la comunicazione sia chiara per entrambe le parti per evitare fraintendimenti

Fonte: elaborazione SNA 2023 Area Interagire nel contesto pubblico

COLLABORAZIONE

Contribuire attivamente al raggiungimento di un risultato comune – interagendo con i colleghi anche a distanza – attraverso la condivisione delle informazioni, la valorizzazione dell’apporto altrui, la ricerca di sinergie e riducendo le conflittualità.

Livello Indicatori di comportamento

Livello 1

  • Fornisce un contributo al lavoro comune
  • Condivide con i colleghi le informazioni utili al lavoro ed al raggiungimento degli obiettivi • Si integra con gli altri, mantenendo relazioni positive con colleghi e responsabili • Mantiene il dialogo anche davanti a differenze di opinione

Livello 2

  • Partecipa attivamente al lavoro con i colleghi contribuendo al raggiungimento dell’obiettivo condiviso
  • Riconosce le competenze dei colleghi
  • Contribuisce alla costruzione di un clima di lavoro positivo
  • Agisce per ridurre le contrapposizioni e per individuare soluzioni condivise con gli interlocutori

Livello 3

  • Promuove la partecipazione di tutti al raggiungimento degli obiettivi condivisi
  • Incoraggia il contributo dei colleghi e ne valorizza l’apporto al lavoro comune
  • Ricerca e promuove sinergie per individuare soluzioni comuni e condivise
  • Si adopera per il superamento delle divergenze e delle conflittualità, facilitando l’integrazione dei diversi punti di vista

Fonte: elaborazione SNA 2023 Area Interagire nel contesto pubblico

ORIENTAMENTO AL SERVIZIO

Riconoscere le esigenze dei clienti/utenti interni ed esterni e adoperarsi per rispondervi al meglio adottando azioni mirate all’ascolto e all’individuazione dei bisogni, al monitoraggio della qualità percepita e identificando le priorità di intervento per il miglioramento dei servizi pubblici. Livello Indicatori di comportamento

Livello 1

  • Dimostra attenzione alle esigenze dei clienti/utenti interni ed esterni
  • Pone domande per approfondire le esigenze del cliente/utente così da comprenderle al meglio
  • Si attiva per fornire risposte alle aspettative dei clienti/utenti
  • In caso di insoddisfazione del cliente/utente, si attiva immediatamente per trovare una soluzione

Livello 2

  • Comprende le esigenze e i bisogni dei clienti/utenti
  • Crea continui momenti di contatto e si mostra disponibile al dialogo con clienti/utenti • Elabora e concorda soluzioni in linea con le aspettative e i parametri di soddisfazione del cliente/utente
  • Monitora il grado di soddisfazione del cliente/utente e riconosce quando è necessario apportare miglioramenti

Livello 3

  • Comprende ed anticipa le esigenze e i bisogni dei clienti/utenti, immedesimandosi nella loro situazione
  • Si adopera per delineare soluzioni adeguate e personalizzate rispetto alle esigenze del cliente/utente
  • Monitora la qualità percepita del servizio erogato, verificando il grado di soddisfazione del cliente/utente
  • Identifica le priorità di intervento per il miglioramento della qualità del servizio reso all’utenza/clientela
  •  Fonte: elaborazione SNA 2023 Area Interagire nel contesto pubblico

GESTIONE DELLE EMOZIONI

Riconoscere le proprie emozioni e il loro effetto sulla vita lavorativa, fronteggiando le situazioni di pressione, difficoltà, conflitto, crisi o incertezza con equilibrio, calma e lucidità, al fine di ridurre eventuali impatti negativi sulla prestazione e sulle relazioni. Livello Indicatori di comportamento

Livello 1

  • Riconosce i propri stati emotivi
  • Nelle situazioni di stress controlla le proprie reazioni emotive negative
  • Nei momenti di pressione e difficoltà, se necessario, si attiva per chiedere supporto
  • Mantiene la giusta distanza relazionale anche in situazioni di difficoltà emotiva

Livello 2

  • Dimostra consapevolezza delle proprie emozioni
  • Calibra l’intensità e l’espressione delle sue emozioni in relazione alle diverse situazioni • Nelle situazioni di stress o pressione, ricerca modalità per limitare l’impatto negativo delle sue emozioni sulle attività lavorative
  • Mantiene modalità relazionali positive anche a fronte di conflitt

i Livello 3

  • Comprende l’impatto delle proprie emozioni sulle relazioni e sullo svolgimento delle attività
  • Affronta le situazioni incerte o sfidanti mantenendo la calma e la lucidità
  • Si impegna per mantenere un comportamento efficace e una prestazione inalterata anche in presenza di forti carichi emotivi o stress
  • Gestisce efficacemente le relazioni anche nei momenti di tensione, conflittualità o forte coinvolgimento emotivo

Fonte: elaborazione SNA 2023 Area

REALIZZARE IL VALORE PUBBLICO AFFIDABILITÀ

Portare avanti il lavoro seguendo le procedure e tenendo fede agli impegni presi nell’interesse dell’amministrazione, facendosi carico delle attività da svolgere con serietà e senso di responsabilità. Livello Indicatori di comportamento

Livello 1

  • Lavora rispettando le regole e le procedure organizzative
  • Porta avanti il suo lavoro seguendo le indicazioni ricevute
  • Svolge i compiti previsti rispettando gli impegni presi
  • Rispetta le consegne e le scadenze

Livello 2

  • Incoraggia gli altri a seguire le regole e le procedure organizzative
  • Porta avanti il suo lavoro seriamente nell’interesse dell’amministrazione
  • Gestisce responsabilmente i margini di discrezionalità previsti
  • Si assume la responsabilità del proprio lavoro in coerenza con le scadenze e i risultati attesi

Livello 3

  • Assume un comportamento coerente con le regole e i valori dell’ente, fungendo da modello per gli altri
  • Si assume la responsabilità del lavoro proprio e degli altri, anche in caso di errori
  • Opera in modo coerente e responsabile guadagnandosi la fiducia degli interlocutori
  • Garantisce lo svolgimento delle attività proprie e altrui nei tempi previsti, per tener fede agli impegni presi

Fonte: elaborazione SNA 2023 Area Realizzare il valore pubblico

ACCURATEZZA

Svolgere le proprie attività con precisione, metodo e attenzione riducendo il rischio di errori, così da produrre risultati di qualità coerenti con le aspettative dell’organizzazione. Livello Indicatori di comportamento

Livello 1

  • Opera in modo sistematico e ordinato nell’esecuzione dei compiti assegnati • Utilizza strumenti di lavoro a supporto delle proprie attività, così da lavorare in modo strutturato
  • Verifica il proprio lavoro, se sollecitato
  • Produce output completi e precisi

Livello 2

  • Definisce un metodo di lavoro rigoroso e funzionale al corretto svolgimento delle sue attività
  • Agisce nel rispetto degli standard qualitativi e quantitativi richiesti
  • Controlla più volte l’esattezza delle informazioni e la precisione del proprio lavoro
  • Si attiva per correggere eventuali errori o scostamenti dagli standard attesi

Livello 3

  • Garantisce, nel proprio lavoro, livelli elevati di precisione e di qualità, a volte in modo superiore agli standard richiesti
  • Effettua costantemente verifiche sull’andamento delle attività di suo presidio, utilizzando gli indicatori disponibili per il monitoraggio
  • Individua nuovi strumenti e nuove modalità per prevenire il rischio di errore
  • Individua gli errori, ne comprende le cause e attiva prontamente azioni correttive e migliorative

Fonte: elaborazione SNA 2023 Area Realizzare il valore pubblico

INIZIATIVA

Attivarsi in modo propositivo e cogliere le opportunità senza attendere input esterni, così da influenzare gli eventi, piuttosto che reagire ad essi. Livello Indicatori di comportamento

Livello 1

  • Svolge le attività che gli vengono affidate senza necessità di ulteriori sollecitazioni
  • Vede come opportunità la possibilità di svolgere nuove attività
  • Propone idee e osservazioni su come svolgere le sue attività
  • Si mantiene attivo/a e interessato/a al suo lavoro

Livello 2

  • Propone attività da realizzare nell’ambito del proprio ruolo
  • Accoglie positivamente incarichi impegnativi
  • Propone continuativamente idee e osservazioni nell’ambito della sua area di competenza
  • Trova autonomamente nuovi stimoli nel suo lavoro

Livello 3

  • Propone attività da realizzare anche al di là del proprio ruolo riconoscendone i vantaggi possibili
  • Si propone per svolgere attività nuove e incarichi impegnativi
  • Avanza continuativamente idee, osservazioni e soluzioni per il proprio settore di appartenenza
  • Trova nuove modalità per rendere più stimolante il suo lavoro e quello degli altri

Ronte: elaborazione SNA 2023 Area Realizzare il valore pubblico

ORIENTAMENTO AL RISULTATO

Agire con determinazione al fine di indirizzare costantemente la propria attività al conseguimento degli obiettivi previsti e migliorare costantemente gli standard qualitativi dell’azione pubblica, investendo energie per il superamento di eventuali difficoltà.

Livello Indicatori di comportamento

Livello 1

  • Investe energia e impegno nelle attività di sua competenza
  • Garantisce il completamento dei compiti che gli vengono affidati
  • Agisce con tenacia anche a fronte di difficoltà
  • Lavora facendo riferimento a standard di prestazione definiti

Livello 2

  • Investe energia e impegno nelle attività di sua competenza andando anche oltre quanto richiesto, se necessario
  • Garantisce il conseguimento dell’obiettivo assegnato
  • Mantiene l’impegno anche in presenza di ostacoli o criticità, perseverando nel raggiungimento del risultato
  • Lavora per migliorare costantemente gli standard della sua prestazione

Livello 3

  • Investe energie ed incoraggia gli altri a farlo, nell’interesse dell’amministrazione
  • Si assegna obiettivi sfidanti e raggiungibili per migliorare la performance dell’ente
  • A fronte di imprevisti, ostacoli e difficoltà modifica la strategia di azione assicurando il raggiungimento del risultato
  • Si impegna costantemente per migliorare gli standard di qualità dell’azione pubblica

Fonte: elaborazione SNA 2023 Area

GESTIRE LE RISORSE PUBBLICHE

Le competenze relative all’Area “Gestire le risorse pubbliche”, e in particolare Guida del gruppo e Sviluppo dei collaboratori, trovano applicazione soprattutto con riferimento ai profili di ruolo più elevati del personale non dirigenziale che svolgono attività di coordinamento e gestione di persone (funzionari apicali, posizioni organizzative, elevate qualificazioni etc.).

GESTIONE DEI PROCESSI

Strutturare processi di lavoro, pianificando, gestendo e monitorando efficacemente le attività, tenendo conto di vincoli/opportunità e in coerenza con gli obiettivi da perseguire.

Livello Indicatori di comportamento

Livello 1

  • Suddivide le attività da svolgere in fasi di lavoro coerenti con gli obiettivi di breve periodo • Applica modalità e strumenti di lavoro coerenti con gli obiettivi di breve termine da raggiungere
  • Organizza le attività tenendo conto dei vincoli presenti nel suo ambito • Monitora gli avanzamenti del processo di lavoro a lui assegnato

Livello 2

  • Programma le attività da svolgere coerentemente con gli obiettivi di brevemedio periodo
  • Definisce modalità e strumenti di lavoro coerenti con gli obiettivi da raggiungere
  • Elabora piani di lavoro tenendo conto di vincoli e opportunità presenti nella struttura
  • Individua ed utilizza indicatori a supporto del monitoraggio dei processi di lavoro

Livello 3

  • Pianifica i processi di lavoro sulla base delle strategie dell’ente di medio lungo periodo
  • Organizza i processi di lavoro tenendo conto di vincoli, opportunità e possibili imprevisti nel contesto
  • Rimodula piani e programmi di lavoro in funzione delle mutate condizioni del contesto
  • Monitora costantemente e in modo strutturato i processi ed il contesto così da anticipare eventuali criticità

Fonte: elaborazione SNA 2023 Area Gestire le risorse pubbliche

GUIDA DEL GRUPPO

Coordinare e coinvolgere il gruppo per il raggiungimento degli obiettivi, assegnando le attività, favorendo l’inclusione, promuovendo la circolarità della comunicazione e il lavoro di squadra anche a distanza. Livello Indicatori di comportamento

Livello 1

  • Trasmette al gruppo gli obiettivi dell’ufficio
  • Fornisce indicazioni chiare sulle attività da svolgere
  • Comunica al gruppo le informazioni utili allo svolgimento del lavoro
  • È attento al rispetto delle pari opportunità contrastando eventuali discriminazioni

Livello 2

  • Coinvolge il gruppo negli obiettivi da raggiungere
  • Assegna le attività ai singoli in coerenza con gli obiettivi del gruppo
  • Facilita lo scambio e la condivisione di informazioni nel gruppo
  • Stimola attivamente l’apporto di tutti, favorendo l’inclusione

Livello 3

  • Definisce e coinvolge il gruppo negli obiettivi generali e nelle strategie della struttura
  • Coordina le attività del gruppo, sia in presenza che a distanza
  • Promuove lo scambio e la condivisione di informazioni, favorendo il lavoro di squadra
  • Valorizza le differenze individuali come risorsa del gruppo

Fonte: elaborazione SNA 2023 Area Gestire le risorse pubbliche

SVILUPPO DEI COLLABORATORI

Riconoscere i bisogni e valorizzare le differenti caratteristiche, risorse e contributi dei collaboratori, favorendone la crescita, l’apprendimento e la motivazione attraverso la valutazione, il feedback, il riconoscimento e la delega, nel rispetto dei principi di trasparenza ed equità organizzativa. Livello Indicatori di comportamento

Livello 1

  • Conosce le competenze di cui i suoi collaboratori sono portatori
  • Fornisce riscontri ai propri collaboratori in merito al lavoro svolto
  • Delega attività e compiti, esplicitando i risultati attesi
  • Fornisce ai collaboratori opportunità di apprendimento e aggiornamento professionale

Livello 2

  • Riconosce le caratteristiche e le specificità dei diversi collaboratori
  • Fornisce feedback chiari e puntuali sulle attività svolte
  • Delega attività e responsabilità ai collaboratori commisurate alle loro competenze
  • Sostiene la motivazione e la crescita dei collaboratori con metodi e azioni mirate

Livello 3

  • Riconosce i bisogni e le caratteristiche dei singoli collaboratori e li valorizza
  • Attua processi di valutazione equi e trasparenti, fornendo feedback puntuali e costruttivi
  • Delega compiti e responsabilità a supporto della crescita e della motivazione dei collaboratori
  • Struttura percorsi personalizzati di apprendimento e crescita dei collaboratori per promuoverne la motivazione e l’ingaggio Fonte: elaborazione SNA 2023 Area Gestire le risorse pubbliche OTTIMIZZAZIONE DELLE RISORSE Gestire le risorse economico-finanziarie, strumentali e tecnologiche secondo criteri di efficienza e di efficacia, così da massimizzarne il valore.

Livello Indicatori di comportamento

Livello 1

  • È attento/a a evitare gli sprechi di risorse economiche e materiali dell’amministrazione • Lavora mostrando attenzione alla tutela dei beni materiali e strumentali dell’amministrazione
  • Rispetta i criteri di impiego delle risorse dettati dall’organizzazione
  • Imposta le sue attività usando al meglio le risorse materiali e strumentali a disposizione

Livello 2

  • È consapevole dell’impatto della propria attività sulla dimensione economico finanziaria dell’ente
  • Gestisce in modo razionale ed efficiente le risorse materiali (spazi, strumentazioni) che ha a disposizione
  • Contribuisce alla definizione dei criteri di efficienza ed efficacia per l’impiego delle risorse dell’ente • Monitora i costi/ricavi economici delle attività presidiate

Livello 3

  • Fa analisi di previsione circa futuri costi e ricavi
  • Identifica nuove modalità per un impiego più efficiente delle risorse materiali (spazi, strumenti e tecnologie)
  • Individua criteri per valorizzare le risorse economiche, strumentali e materiali gestite, in linea con le strategie dell’ente
  • Monitora i costi/ricavi economici delle attività presidiate individuando azioni correttive per migliorare l’efficienza economica dei processi

Fonte: elaborazione SNA 2023 Il Ministro per la pubblica amministrazione 4.

UTILIZZO DEL FRAMEWORK DELLE COMPETENZE TRASVERSALI DA PARTE DELLE AMMINISTRAZIONI

Il Framework delle competenze trasversali proposto, arricchito delle parti relative alle conoscenze e alle capacità tecniche, si innesta utilmente nei processi legati alla selezione e allo sviluppo del personale, secondo l’approccio competence-based alla gestione delle risorse umane, di cui si delineano di seguito i principali tratti rispetto alla Pubblica Amministrazione italiana. Programmazione dei fabbisogni La revisione dell’articolo 6-ter del d. lgs. n. 165/2001, a seguito del decreto-legge n. 36/2022, ha rafforzato la connessione, già presente in alcuni passaggi del Testo unico sul pubblico impiego, tra fabbisogni di personale e competenze, prevedendo che le linee guida che devono orientare le PA nella programmazione dei fabbisogni di personale devono avere riguardo “all’insieme di conoscenze, competenze e capacità del personale da assumere”. Con questa ulteriore spinta indotta dalla Riforma del mercato del lavoro sottesa alla realizzazione del PNRR per la componente legata alla PA, vista in chiave abilitante e servente rispetto alle diverse missioni del Piano, si delinea dunque con maggiore evidenza il cambio di paradigma nella gestione del personale pubblico che coniuga, ora, la programmazione dei fabbisogni di personale con un modello organizzativo volto a riconoscere e accompagnare l’evoluzione dei profili professionali necessari alle amministrazioni verso una caratterizzazione fondata sulla specificità dei saperi, sulla qualità della prestazione e sulla motivazione al servizio. Mappare i processi di lavoro, individuare le famiglie professionali e descrivere le posizioni di lavoro in termini di “ruolo” e del portafoglio di competenze necessario a interpretarlo nella maniera più efficace, nel rispetto della cornice della contrattazione collettiva, costituiscono i passi necessari per attivare la leva strategica di sviluppo degli individui e delle organizzazioni.

In tale processo, enucleare le competenze trasversali caratterizzanti di ciascun ruolo ricorrendo a un framework comune, contribuisce a rinforzare la padronanza del nuovo modello di gestione delle risorse umane proposto e rende immediatamente intellegibili alcune dimensioni dell’agire nel contesto pubblico ritenute necessarie per offrire servizi adeguati a cittadini e imprese. Formazione L’individuazione delle competenze comportamentali a partire dal Framework delle competenze trasversali del personale non dirigenziali consente alle amministrazioni di accrescere il livello di adeguatezza del proprio personale su un duplice versante: nel rafforzamento del personale già in servizio e nel processo di acquisizione di nuovo personale (v. infra §Reclutamento e sviluppi di Il Ministro per la pubblica amministrazione carriera). Rispetto al primo aspetto, attraverso un’attività di bilancio delle competenze l’amministrazione è in condizione di misurare i gap di competenze sussistenti tra i profili “ideali” e le competenze possedute dalle persone che occupano le diverse posizioni all’interno dell’organizzazione.

Gli esiti di questa analisi restituiscono un quadro dei fabbisogni formativi che l’amministrazione assume a fondamento delle proprie scelte sulla formazione sulle competenze trasversali, in aggiunta e ad integrazione delle iniziative formative sulle competenze tecnico-specialistiche. Laddove, infatti, risulti che un intervento formativo possa efficacemente colmare in misura soddisfacente le lacune riscontrate, è possibile sviluppare un programma di formazione mirata, basata anche su metodologie didattiche specifiche per le competenze da rinforzare.

Reclutamento e sviluppi di carriera Nell’ambito del processo di programmazione dei fabbisogni, l’amministrazione individua anche i canali di reclutamento, che si distinguono sostanzialmente in due fattispecie: • il ricorso al mercato del lavoro (concorsi e mobilità da altre amministrazioni) • la valorizzazione delle risorse interne (progressioni di carriera). La decisione del canale di reclutamento risponde a diverse necessità: i limiti finanziari alle assunzioni, la reperibilità delle competenze richieste, le politiche rivolte al personale in servizio, la valutazione costi/benefici delle diverse procedure.

Il Framework delle competenze trasversali si rivela di supporto in entrambe queste procedure: esso permette, infatti, in entrambi i casi, di integrare le competenze trasversali nelle caratteristiche professionali del profilo richiesto, che potranno poi essere valutate nel processo di selezione. È pertanto necessario che nei bandi per il reclutamento del personale siano specificate, come previsto dal decreto-legge nr. 36 del 2022, oltre alle conoscenze anche le competenze trasversali, definite in maniera coerente con la natura dell’impiego per il profilo richiesto.

Nella fase transitoria rispetto allo sviluppo di modelli standardizzati di riferimento per la valutazione delle competenze traversali da parte delle amministrazioni, al fine di individuare i più corretti strumenti e modalità per la valutazione delle competenze trasversali (assessment) in chiave di reclutamento e di sviluppo di carriera, si rinvia alle “Linee guida sull’accesso alla dirigenza pubblica”, e in particolare alle indicazioni previste nel §Assessment Center pp. 6-19)5 . 5 Il testo è disponibile sul sito del Dipartimento della Funzione Pubblica al link: https://www.funzionepubblica.gov.it/sites/funzionepubblica.gov.it/files/DM_28_9_22_Linee_Guida_Access o_Dirigenza.pdf Il Ministro per la pubblica amministrazione 5. ACCOMPAGNAMENTO ALLE AMMINISTRAZIONI L’utilizzo del Framework delle competenze trasversali proposto in tutti i processi legati alla individuazione dei fabbisogni, alla selezione, alla formazione e allo sviluppo del personale, secondo l’approccio competence-based alla gestione delle risorse umane, rappresenta un elemento di particolare rilievo e attenzione nel quadro della più complessiva riforma della Pubblica Amministrazione italiana prevista dal Piano Nazionale di Ripresa e Resilienza.

Occorre, infatti, investire su un cambiamento culturale e sull’introduzione di un nuovo approccio generale alla gestione delle risorse umane, basato sulle competenze.

Per questa ragione l’implementazione della riforma sarà supportata dal Dipartimento della Funzione Pubblica che promuoverà la realizzazione di iniziative di monitoraggio, accompagnamento e capacity building delle amministrazioni.

Fabio Petracci

Lvoro precario

Alcune considerazioni sul lavoro che cambia

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Quali cambiamenti ci aspettano e come influiranno sul lavoro. All’inizio degli anni 2000, gli assetti che mutano rapidamente dell’economia inducevano ad istanze di flessibilità orientate a prevenire o assecondare i bisogni della produzione e della concorrenza.

Si assisteva ad un ricorso a criteri di flessibilità che permettevano il mutare degli elementi temporali della prestazione, nonché l’instaurazione di rapporti non sottoposti alle regole del lavoro dipendente (parasubordinati).

In parte questi assetti rispondevano a nuove esigenze delle imprese in parte, essi spesso mascheravano a fini di evasione normali rapporti di lavoro.

Si confidava che questi nuovi assetti del lavoro avrebbero ridato vita al mercato ed all’occupazione, ma così non fu.

Si considerava quindi ancora troppo rigide le regole del lavoro sia in entrata che in uscita e con il Jobs Act del 2015, si dava luogo ad una operazione inversa.

Venivano così eliminate molte delle fattispecie atipiche di cui al DLGS 276/2003 legge Biagi, e si favoriva l’instaurazione di un unico rapporto di lavoro cui erano tolte numerose rigidità in entrata ed in uscita. Neppure questa rapida conversione dava frutti sul piano dell’occupazione.

Ci troviamo ora di fronte ad ulteriori evoluzioni ed innovazioni che questa volta solo in parte provengono dall’economia e dalla globalizzazione.

L’elemento catalizzatore è dato ora da cambiamenti di natura tecnica che si ripercuotono direttamente sugli elementi di spazio, tempo, autonomia tipici del rapporto di lavoro.

Premettiamo che questo fenomeno non è ancora generale e non lo sarà, destinato sicuramente a convivere con forme maggiormente datate e comuni di prestazione. Per tale motivo, ci troveremo di fronte ad un quadro estremamente complesso.

Permane e permarrà comunque lo squilibrio contrattuale tra chi rende la prestazione e chi la utilizza.

Si tratta di costruire anche in questi casi un punto di equilibrio.

L’esperienza sin qui vissuta ci induce a ritenere che gli interventi normativi non assumono in tal senso effetti miracolosi.

Si tratta quindi di capire quali strade intraprendere per regolamentare il lavoro nel prossimo futuro.

Di fronte ad un panorama così variegato, due sono le tentazioni, da un lato dar corso ad una legislazione di dettaglio che cerchi di disciplinare ogni aspetto delle novità in atto, d’altro lato, creare una normativa ampia leggera ed adattabile articolata nei seguenti interventi:

Definizione di lavoro dipendente

Evitare la proliferazione di nuove tipologie e ricondurre ad unica disciplina tutte le prestazioni caratterizzate da continuità e mono committenza.

Rappresentanza e retribuzione

In ragione della sempre maggiore complessità del mondo del lavoro, occorre assolutamente evitare sistemi rigidi di rappresentanza. Quindi non si dovrebbero assumere con  legge gli accordi interconfederali sulla rappresentatività, in mancanza della piena attuazione dell’articolo 39 della Costituzione. Serve invece assicurare una retribuzione basilare introducendo per legge un minimo retributivo orario.

Disciplina della prestazione

Accanto al binomio ore lavorate /retribuzione, andrebbero introdotte per il lavoro sganciato dai requisiti di orario e sede della prestazione, forme di retribuzione accessoria collegata al raggiungimento di obiettivi da definire in sede di contrattazione aziendale.

Andrebbe normata ove possibile una riduzione a retribuzione invariata dell’orario di lavoro.

Formazione

Andrebbero valorizzate le competenze professionali e la formazione mediante l’inclusione della professionalità della sua spendita e della sua manutenzione nell’oggetto del contratto di lavoro.

La formazione professionale andrebbe almeno in parte ricondotta tra le competenze statali per evitare le sfasature in ambito regionale.

Andrebbe quindi istituita un’anagrafe delle competenze certificate per ciascun lavoratore.

L’inclusione della professionalità raggiunta nel concetto di scambio del contratto di lavoro, consentirebbe un rapido accesso al mercato stesso.

Diritto al maggior benessere possibile nell’ambito del lavoro

Il mobbing affrontato con un recente disegno di legge rappresenta la punta d’iceberg di un diffuso malessere dei rapporti anche interpersonali sul lavoro.

Andrebbe opportunamente in tale ambito, considerato lo stress lavoro correlato ed ogni grave problema connesso a diffusa mancanza di organizzazione, oltre alle discriminazioni di ogni tipo.

Si potrebbe ipotizzare un testo unico sul benessere lavorativo.

In tal modo, il primo vantaggio deriverebbe alle aziende.

I controlli

Stante la complessità del mondo del lavoro, necessita favorire i controlli. Si tratta pertanto di superare la normativa in tema di accessi e controlli che ha unificato i ruoli degli ispettori di INPS INAIL Ispettorato del Lavoro.

Serve innovare le procedure di controllo in materia antinfortunistica rafforzando le competenze dell’INAIL

La pubblica Amministrazione

L’avanzare della tecnologia interesserà sempre di più anche la pubblica amministrazione. Quivi dovrebbe trovare finalmente realizzazione la riforma della dirigenza, istituendo figure professionali idonee a definire esperti e ricercatori, modificando i ruoli della dirigenza, l’accesso alla stessa ed istituendo apposita area di quadri ed esperti.

Fabio Petracci