Le mansioni nel lavoro portuale

Il lavoro nel contesto portuale trova la propria disciplina del CCNL Porti, che definisce anche le declaratorie contrattuali dei vari livelli di inquadramento.

Con specifico riferimento alle mansioni, l’art. 2103 c.c. così stabilisce:“Il lavoratore deve essere adibito alle mansioni per le quali è stato assunto o a quelle corrispondenti all’inquadramento superiore che abbia successivamente acquisito ovvero a mansioni riconducibili allo stesso livello e categoria legale di inquadramento delle ultime effettivamente svolte.

In caso di modifica degli assetti organizzativi aziendali che incide sulla posizione del lavoratore, lo stesso può essere assegnato a mansioni appartenenti al livello di inquadramento inferiore purché rientranti nella medesima categoria legale.

Il mutamento di mansioni è accompagnato, ove necessario, dall’assolvimento dell’obbligo formativo, il cui mancato adempimento non determina comunque la nullità dell’atto di assegnazione delle nuove mansioni.

Ulteriori ipotesi di assegnazione di mansioni appartenenti al livello di inquadramento inferiore, purché rientranti nella medesima categoria legale, possono essere previste dai contratti collettivi.

Nelle ipotesi di cui al secondo e al quarto comma, il mutamento di mansioni è comunicato per iscritto, a pena di nullità, e il lavoratore ha diritto alla conservazione del livello di inquadramento e del trattamento retributivo in godimento, fatta eccezione per gli elementi retributivi collegati a particolari modalità di svolgimento della precedente prestazione lavorativa.

Nelle sedi di cui all’articolo 2113, quarto comma, o avanti alle commissioni di certificazione, possono essere stipulati accordi individuali di modifica delle mansioni, della categoria legale e del livello di inquadramento e della relativa retribuzione, nell’interesse del lavoratore alla conservazione dell’occupazione, all’acquisizione di una diversa professionalità o al miglioramento delle condizioni di vita. Il lavoratore può farsi assistere da un rappresentante dell’associazione sindacale cui aderisce o conferisce mandato o da un avvocato o da un consulente del lavoro.

Nel caso di assegnazione a mansioni superiori il lavoratore ha diritto al trattamento corrispondente all’attività svolta e l’assegnazione diviene definitiva, salvo diversa volontà del lavoratore, ove la medesima non abbia avuto luogo per ragioni sostitutive di altro lavoratore in servizio, dopo il periodo fissato dai contratti collettivi o, in mancanza, dopo sei mesi continuativi.

Il lavoratore non può essere trasferito da un’unità produttiva ad un’altra se non per comprovate ragioni tecniche, organizzative e produttive.

Salvo che ricorrano le condizioni di cui al secondo e al quarto comma e fermo quanto disposto al sesto comma, ogni patto contrario è nullo.”

Non risultano con riferimento al lavoro portuale normative derogatorie connesse al lavoro somministrato ed in particolare alla fornitura di lavoro portuale rispetto alla norma di legge generale.

Pertanto, il dipendente portuale deve essere adibito alle mansioni proprie del livello di inquadramento.

La figura e gli obblighi del preposto

Il sistema prevenzionistico nei luoghi di lavoro è tradizionalmente fondato su diverse figure di garanti che incarnano distinte funzioni e diversi livelli di responsabilità organizzativa e gestionale: si fa riferimento al datore di lavoro, al dirigente ed al preposto.

In realtà complesse può riscontrarsi la presenza di molteplici figure di garanti: tale complessità suggerisce che l’individuazione della responsabilità penale passa non di rado attraverso una accurata analisi delle diverse sfere di competenza funzionale.

L’art. 2 del D.Lgs. 81/08 definisce il preposto come “la persona che, in ragione delle competenze professionali e di poteri gerarchici adeguati alla natura dell’incarico conferitogli, sovrintende alla attività lavorativa e garantisce l’attuazione delle direttive ricevute, controllandone la corretta esecuzione da parte dei lavoratori ed esercitando un funzionale potere di iniziativa”.

Secondo la definizione normativa, per preposto deve intendersi il soggetto preposto alla attività lavorativa cui sovrintende e non genericamente preposto alla sicurezza sul luogo di lavoro.

Dunque il preposto controlla la corretta esecuzione del lavoro, ossia esercita la necessaria vigilanza sul corretto svolgimento del lavoro.

In effetti, la qualifica di preposto deve essere attribuita più che in base a formali qualificazioni giuridiche, con riferimento alle mansioni effettivamente svolte nell’impresa (Cass. 17202/2019) e comunque non necessita di essere dimostrata attraverso prove documentali attestanti la formale investitura ben potendo essere desunta da circostanze di fatto (Cass. 31863/2019).

Gli obblighi di vigilanza, di fornire indicazioni di sicurezza, di informare i lavoratori del pericolo, di segnalare ogni condizione di pericolo e ogni deficienza delle attrezzature di lavoro, di interrompere ogni attività in presenza di condizioni di pericolo rientrano tutti negli obblighi del preposto.

Non va nemmeno dimenticato che per organizzare e attuare la tutela della salute e sicurezza nei luoghi di lavoro, la prevenzione funziona bene soltanto con la collaborazione di tutti gli attori, dal datore di lavoro al dirigente, al preposto e ai lavoratori, ciascuno nell’ambito delle proprie attribuzioni e competenze.

L’obbligo di individuare i preposti, stabilito dall’art. 18 del d.lgs. n. 81/2008, ha come scopo il tentativo di rendere più efficace l’organizzazione del lavoro e il suo esercizio in sicurezza.

Da ultimo, non vi è dubbio che il preposto, così come datore di lavoro e dirigente, debba disporre di conoscenze e competenze diverse e ben più approfondite di quelle possedute dalle persone alla cui attività deve sovraintendere, da acquisire mediante formazione specifica.

Sentiero, Consapevolezza, Alleanza: dissertazioni filosofiche per un modello di leadership eccellente

La prima parola è sentiero, inteso come percorso quotidiano di sviluppo e conoscenza.

Il sentiero rappresenta la metafora di un processo produttivo all’interno di un’azienda.

Il percorso deve essere delineato in partenza, con un elenco dettagliato di tempi, risorse ed azioni da compiere per raggiungere la meta pianificata, con la consapevolezza che i sentieri, in natura, così come i processi produttivi in azienda, possono presentare dei limiti, ostacoli non previsti né pianificati che ci obbligano a fermarci e a riflettere sulle possibilità per andare oltre quel limite.

E’ il momento in cui dobbiamo comprendere che il “problema/limite” non può essere superato con le stesse chiavi che lo hanno generato.

George Simmel, filosofo austriaco di origini ebraiche affermava: “noi conosciamo il nostro limite solo quando giungiamo alla consapevolezza di esso, superandolo”.

I limiti diventano quindi superabili solo nel momento in cui ne prendiamo coscienza, nel “qui ed ora”; prima non è possibile.

Il limite, osservandolo da un posizione diversa da quella a cui ognuno di noi è abituato – qualcosa di insuperabile – può diventare l’opportunità per uscire da schemi precostituiti, dalle cornici di cui siamo parte, un invito a guardare oltre, verso un cambiamento generativo che ci aiuti a ri-disegnare e costruire nuovi sentieri/percorsi possibili nelle nostre Organizzazioni.

Affinché questo cambiamento si realizzi, abbiamo bisogno, in natura come in azienda, di Guide che abbiano una visione chiara del percorso che stiamo attraversando, e allo stesso tempo il coraggio di fare scelte audaci, laddove è necessario, sostenute da un profondo senso di responsabilità, quando il sentiero ci obbliga a fermarci e a decidere quale strada percorrere.

Abbiamo bisogno di Guide consapevoli, che posseggano una cultura di ampio respiro, che non è fatta solo di saperi nozionistici ed intellettuali, ma di un saper essere integrato, in cui la cognizione di qualcosa si fa profonda, intima, identitaria, perfettamente armonizzata col resto della Persona, in un unicum coerente.

È quel tipo di sapere che dà forma all’etica, alla condotta di vita, alla disciplina, rendendole autentiche.

Guide che sappiano influenzare se stesse ed il proprio contesto professionale a partire da una profonda consapevolezza di sé, dei propri punti di forza e delle proprie aree di miglioramento.

Guide che sappiano esprimere una sintesi eccellente fra ciò che è presente nella vita personale e la strategia con cui sono in grado di adattarsi e di adattare a sé, in modo efficace, il proprio ambiente, costruendo un mondo al quale le Persone desiderano appartenere.

 La seconda chiave è il qui ed ora, la consapevolezza, intesa come conoscenza delle proprie competenze.

In questa descrizione, la consapevolezza è parte fondamentale delle competenze esistenziali; competenze in grado di migliorare il contatto e l’armonia con se stessi e con gli altri, di sviluppare creatività ed intuizione, e che diventano i semi per favorire un cambiamento profondo dentro le Organizzazioni.

Abbiamo quindi bisogno di Guide consapevoli, inclusive e partecipative, che vedano il Sistema Azienda come una rete di interconnessioni umane, mutuando il principio di interdipendenza della filosofia buddista, in cui ogni fenomeno non solo è strettamente collegato all’altro, ma ne è dipendente.

E poiché il contesto esterno muta costantemente, ogni elemento che lo compone cambia di conseguenza: il cambiamento quindi è intrinseco ed inevitabile nelle Organizzazioni, non solo un accadimento esterno, occasionale o incidentale.

Pensare quindi all’Azienda come un insieme di parti separate ed indipendenti ci rende ciechi al cambiamento; ed in questo periodo storico è di importanza fondamentale averne consapevolezza per gestirla al meglio.
Ogni singola parte di un’azienda dipende strettamente dal funzionamento di tutte le altre, è composta da elementi che si supportano e si condizionano a vicenda, creando un’unica fitta rete di legami, in cui la collaborazione tra le Persone e la condivisione di obiettivi consente di abbracciare la complessità del Sistema e rendere quell’Organizzazione vincente, perché basata su un NOI e non su un IO.

Infine il cardine su cui poggia la nostra vita, anche professionale, l’alleanza.

Per riprendere quindi il termine “alleanza”, vi propongo l’immagine della rete di Indra , tratta dal sutra buddista: “Sutra del diamante che recide l’illusione”.

In questo sutra, l’universo è visto come una enorme rete che si estende all’infinito per includere ogni aspetto dell’esistenza. Ad ogni punto di intersezione c’è una gemma che riflette tutte le altre.
Per quanto siano infinite, nessuna gemma esiste senza le altre o può essere considerata indipendente.

Se appare una gemma, appaiono tutte, e se non ne appare una, non ne appare nessuna.

Se su una qualsiasi gemma comparisse un puntino nero, comparirebbe immediatamente su tutte le altre.

Questa immagine descrive pienamente la realtà di ogni Organizzazione, mettendo in luce il valore dell’interdipendenza che ci aiuta a capire davvero come lavoriamo e come possiamo raggiungere i nostri obiettivi: da soli si va veloci, insieme si va lontano.

Continuando a dissertare sul tema dell’alleanza, e prendendo in prestito le parole di un imprenditore illuminato, alla leadership dobbiamo affiancare l’employeeship.

L’employeeship è un vocabolo che deriva dall’inglese “employee” ed indica la Persona assunta in un’Organizzazione per esprimere al meglio le sue qualità, svolgendo il proprio lavoro.

E’ da questa alleanza che dobbiamo ripartire, perché solo coniugando questi due fattori possiamo attraversare con fiducia e motivazione quel sentiero, per raggiungere lo scopo che ci eravamo prefissati.

L’evoluzione che ha subito e che sta subendo la società lavorativa in questo momento storico della nostra vita necessita quindi di Guide che siano in grado di riconoscere il significato profondo del loro ruolo e l’impossibilità di prescindere dalla collaborazione di tutti coloro che operano all’interno dell’Organizzazione.

Ecco perché è fondamentale creare alleanze con i propri dipendenti, vederli attori e protagonisti di questo cambiamento epocale.

Essere delle Guide consapevoli, significa quindi riuscire a comprendere l’insieme dinamico delle competenze, dei valori e delle motivazioni che ogni singolo elemento del Sistema può apportare.

Non solo, è fondamentale dare spazio e voce alle diverse anime, alla loro esperienza, alla loro cultura, alle loro diversità, perché è con la diversità che possiamo creare insiemi più grandi e più forti nell’affrontare i cambiamenti, riducendo al minimo la resistenza.

Questo binomio tra Leadership & Employeeship consente all’Organizzazione nel suo insieme di essere sana e di vivere nel Ben-Essere psicofisico, rafforzando la motivazione ed il senso di appartenenza di ogni singolo al Sistema Azienda, perché se le Persone sono felici nel loro ambiente lavorativo, i bilanci saranno certamente in forma.

A cura di Gerarda Urciuoli
Formatrice – coach aziendale – counsellor professionista

Alte professionalità

Il Personale quadro e le acquisizioni aziendali

A livello di diritto del lavoro

Le operazioni di cessione, trasferimento, fusione, di aziende o ramo di azienda, per quanto riguarda la posizione dei dipendenti trova il principale punto di riferimento nell’articolo 2112 del codice civile, in base al quale il dipendente transita mantenendo i diritti e le posizioni maturate presso il precedente datore di lavoro.

Qualcuno potrebbe dire che nulla cambia, ma non è proprio così.

Se retribuzione, prestazione e protezione sociale trovano una buona protezione, non dobbiamo dimenticare anche altri contenuti oggetto del rapporto di lavoro.

Ci si riferisce in primo luogo alla professionalità, alle aspettative di carriera ed al benessere lavorativo inteso in senso materiale e psicologico. Difficilmente la norma di legge può tutelare a fondo questi beni e queste aspettative.

Tanto più allorquando il rapporto di lavoro involge aspetti molto sofisticati come accade soprattutto per quadri e dirigenti.

Trattasi di categorie molto sensibili ai cambiamenti organizzativi.

Soprattutto per quanto riguarda le mansioni strategiche e le più importanti spesso la completa applicazione della normativa concernente la tutela delle mansioni e della professionalità non è adempiuta correttamente.

Mutano le strategie aziendali e spesso anche l’organizzazione e non sempre i nuovi ruoli possono coincidere con il contenuto professionale e contrattuale delle precedenti mansioni.

Spesso le procedure traslative delle aziende o dei loro rami produttivi avvengono in coincidenza di crisi aziendali o di grandi ristrutturazione nel cui ambito non è più possibile riproporre vecchi organigrammi e schemi organizzativi.

Si assiste così spesso alla dequalificazione ed all’obsolescenza anche di rilevanti professionalità specie nell’ambito dei quadri.

Spesso però le difficoltà superano questi aspetti tecnico giuridici e si riferiscono alle sensazioni con le quali è accolto il cambiamento.

A livello di organizzazione aziendale

A livello di mera gestione del personale si determinano vere e proprie fratture nella cultura aziendale.

La convergenza di risorse da parte delle due organizzazioni coinvolte, può creare confusione, e disorientamento nei dipendenti. Viene spesso a mancare un riferimento stabile contestualmente alla cultura precedente che regolava la vita lavorativa giornaliera.

Questi problemi sono spesso resi più acuti dalla mancata comprensione da parte dei quadri dei cambiamenti progettati.

Spesso la fusione acquista un forte impatto di natura psicologica sul personale soprattutto della società acquistata ed in ambito aziendale è acquisita una sensazione pari a quella del vincitore e del vinto.

I rimedi

E’ necessaria quindi soprattutto nei confronti dei quadri una attenta gestione del fattore umano per evitare il ricorrente fenomeno dell’alienazione del personale coinvolto.

Il Management va quindi portato a conoscere ed a capire per tempo le nuove strategie per evitare l’impatto psicologico della fusione.

Problemi concreti e cruciali si verificano con l’imposizione di un nuovo sistema informativo, oppure con la redazione di un nuovo organigramma.

Anche l’abbandono di vecchi progetti o l’introduzione di nuovi può creare frustrazione ed alienazione nel personale che seguiva i primi.

Si tratta quindi di fronteggiare queste situazioni con un grande processo di informazione ed impostando i cambiamenti in maniera graduale, favorendo periodi coesistenza di strutture interinali.

La transizione poi dovrebbe essere affidata a manager estremamente equilibrati e responsabili.

Sarebbe altresì auspicabile una mobilità tra diverse aziende del settore dei quadri che trovano difficoltà nella ricollocazione come pure la sottoposizione a periodi di formazione aziendale ed extra aziendale.

Fabio Petracci

Nuovi requisiti e competenze per entrare nella Pubblica Amministrazione

Come già accennato con il decreto legge 9 giugno 2021 n.80, erano poste le basi per il rafforzamento della capacità amministrativa delle pubbliche amministrazioni funzionale all’attuazione del Piano nazionale di ripresa e resilienza (PNRR).

Non solo erano poste speciali misure per la rapida assunzione del personale che avrebbe dovuto gestire il PNRR.

Era altresì rivisitato l’articolo 52 del DLGS 165/2001 che tratta dell’inquadramento del personale delle pubbliche amministrazioni e delle progressioni di carriera del personale medesimo.

Erano in primo luogo ampliate le aree di inquadramento inserendovi una quarta area per le elevate professionalità.

Era inoltre stabilita per quanto atteneva le progressioni di carriera la valorizzazione delle capacità culturali e professionali e dell’esperienza maturata e secondo principi di selettività, in funzione della qualità dell’attività svolta e dei risultati conseguiti, attraverso l’attribuzione di fasce di merito.

Lo stesso decreto 80 imponeva nell’ambito della pubblica amministrazione una maggiore valorizzazione delle capacità personali, una mobilità orizzontale nell’ambito delle singole aree atta a garantire la pluralità di funzioni ed un’attenta selezione, una maggiore fluidità della mobilità verticale.

Il provvedimento pone le basi per ulteriori interventi tesi ad accrescere l professionalità nella pubblica amministrazione.

Ancor prima un ulteriore provvedimento – decreto legge 44/2021 (detto anche decreto COVID) riformava i concorsi pubblici per, come espressamente dichiarato dal Ministro Brunetta dire “Addio carta e penna, la Pa entra finalmente nella modernità.”

Erano così introdotte prove digitali, selezioni rapide e trasparenti e posto un limite al gigantismo dei concorsi, al fine di far emergere le capacità non solo nozionistiche, ma anche personali dei concorrenti.

In pratica si vuole realizzare un sistema selettivo che oltre a valorizzare il sapere, sappia tenere nel giusto conto le capacità comportamentali dei candidati.

Si vuole in tal modo nell’ambito del turn over introdurre nuove figure professionali atte a superare l’automatica sostituzione delle figure in uscita.

Si vuole alla fine superare il c.d. “mansionismo” consistente nel rigido contenimento delle mansioi del dipendente pubblico in schemi rigidi e preordinati.

Si va quindi oltre il concetto di profilo professionale per riferirsi alla “famiglia professionale” atta a comprendere in limiti ampli le capacità professionali del dipendente pubblico.

Il provvedimento appare in linea con l’articolo 6 del DLGS 165/2001 che prevede l’organizzazione degli uffici in conformità al piano triennale dei fabbisogni anziché sulla base della pianta organica, ottimizzando così l’impiego delle risorse pubbliche disponibili e perseguire obiettivi di performance organizzativa, efficienza, economicità e qualità dei servizi ai cittadini.

A suo tempo l’ARAN (Collana Aran Occasional Paper Organizzazione e capitale umano: due questioni chiave per il rilancio del pubblico impiego il rilancio del pubblico impiego N. 4 – Dicembre 2013) aveva rilevato come anche i recenti inquadramenti del personale pubblico per “Bande Larghe” non avevano attenuato il carattere estremamente giuridico e contrattuale delle attribuzioni, prestando ben poca attenzione, soprattutto nell’ambito del personale tecnico – amministrativo alle reali competenze degli stessi.

Ne derivava, secondo lo scritto dell’agenzia una sostanziale difficoltà di impiego e di corrispondenza nel caso di mobilità intercompartimentale.

Passiamo quindi all’esposizione di seguito dell’allegato A del  decreto sulle competenze trasversali del personale di qualifica non dirigenziale delle pubbliche amministrazioni i cui termini sono espressi nell’allegato A.

Il provvedimento avrà un consistente peso nell’ambito dei bandi di concorso dove saranno valutate non solo le capacità e le nozioni dei candidati, ma anche l’idoneità almeno basilare allo svolgimento delle funzioni.

Il provvedimento inoltre potrà costituire un efficace base per determinare inquadramento e progressioni anche nell’ambito della contrattazione collettiva.

FRAMEWORK DELLE COMPETENZE TRASVERSALI DEL PERSONALE DI QUALIFICA NON DIRIGENZIALE DELLE PUBBLICHE AMMINISTRAZIONI

 Indice 1. Introduzione: contesto e obiettivi 2 2. Le competenze trasversali e i modelli di competenze 4 3. Il Framework delle competenze trasversali del personale non dirigenziale della PA italiana 5 4. Utilizzo del Framework delle competenze trasversali da parte delle Amministrazioni 24 5. Accompagnamento alle amministrazioni

INTRODUZIONE: CONTESTO E OBIETTIVI

La costruzione di un Framework delle competenze trasversali per il personale non dirigenziale si inserisce nell’ambito della Riforma del mercato del lavoro (R 2.3.1) prevista nel Piano Nazionale di Ripresa e Resilienza “Italia Domani” (PNRR), che ha promosso la riprogettazione del sistema dei profili professionali in un modello articolato su conoscenze, competenze e capacità caratteristiche della posizione da ricoprire.

Allo stato attuale, la Riforma annovera tra i risultati conseguiti: • l’attualizzazione dell’articolo 6-ter del decreto legislativo n. 165 del 2001 relativamente alle linee di indirizzo per la definizione dei nuovi profili professionali, con il riferimento alle competenze come elemento centrale di costruzione dei fabbisogni di personale delle pubbliche amministrazioni;

  • la previsione di aree di sviluppo ulteriori per il personale in possesso di elevata qualificazione, al fine di attrarre professionalità specialistiche dal mercato del lavoro e di offrire opportunità di carriera alle figure interne maggiormente qualificate;
  • la necessità di accertare il possesso di alcune competenze trasversali nella verifica dei requisiti per l’accesso alle carriere, inclusa quella dirigenziale;
  • l’adozione delle “Linee di indirizzo per l’individuazione dei nuovi fabbisogni professionali da parte delle amministrazioni pubbliche” (decreto del Ministro della PA del 22 luglio 2022);
  • l’adozione delle “Linee guida sull’accesso alla dirigenza pubblica”, elaborate dalla Scuola nazionale dell’Amministrazione (SNA), adottate con decreto del Ministro della PA del 28 settembre 2022;
  • la sottoscrizione di contratti collettivi per il triennio 2019-2021 nei comparti funzioni centrali, funzioni locali e sanità che introducono la riforma del sistema di classificazione del personale, in coerenza con le norme riformate. In questo percorso, al fine di favorire un efficace radicamento della Riforma nelle attività gestionali delle amministrazioni e di orientare i sistemi organizzativi verso modelli di competenze omogenei, garantendone al contempo l’uniformità di applicazione, si inserisce la necessità di definire un Framework (modello) di competenze trasversali centralizzato per il personale non dirigenziale quale tappa afferente alla Milestone M1C1-58 “Entrata in vigore degli atti giuridici per la riforma del pubblico impiego”, a completamento di quanto già definito per il personale dirigenziale con il “Modello di competenze dei dirigenti della Pubblica Amministrazione italiana”, previsto nelle Linee guida sull’accesso alla dirigenza pubblica.

Per la formulazione di un modello funzionale alle diverse amministrazioni e coerente con le necessità di transizione della PA italiana verso i traguardi fissati nel PNRR, con decreto del Capo del Dipartimento della Funzione Pubblica è stato costituito un gruppo di lavoro apposito, composto da professionisti del Dipartimento della Funzione Pubblica, della Scuola Nazionale dell’Amministrazione (SNA) e di ARAN1 , cui è stato affidato il compito di elaborare specifiche linee guida funzionali a:

  • definire un modello di competenze trasversali del personale di qualifica non dirigenziale, come riferimento metodologico per i percorsi di accesso, sviluppo di carriera e formazione del personale di qualifica non dirigenziale di tutta la Pubblica Amministrazione italiana;
  • fornire alle amministrazioni indicazioni e riferimenti alle principali buone pratiche, adottate anche a livello internazionale;
  • indicare un set di strumenti per l’accertamento e la valorizzazione delle competenze nell’ambito dei percorsi di accesso, di formazione e sviluppo delle carriere, che potranno essere ulteriormente approfonditi e sviluppati nell’ambito della sub-riforma

2.3.1. Attraverso il supporto scientifico della Scuola Nazione dell’Amministrazione (SNA), alla quale sono state affidate le funzioni di coordinamento del gruppo di lavoro e di individuazione di ulteriori esperti esterni da coinvolgere (esperti di gestione del personale, di procedure concorsuali e di assessment), i lavori hanno consentito di elaborare il modello di competenze illustrato nel presente documento, frutto della riflessione strutturata dei diversi professionisti coinvolti. Per una più efficace validazione del modello, nella composizione allargata del gruppo di lavoro sono stati coinvolti anche rappresentanti di alcune amministrazioni pubbliche, scelte fra quelle che hanno già maturato esperienze in ambito di gestione per competenze e sviluppo di modelli di competency management, chiamate a formulare commenti e valutazioni sull’effettiva rispondenza e adattabilità del modello proposto alle necessità gestionali.

Il modello elaborato, in ragione dell’utilizzo ampio che si intende promuoverne, è prevalentemente focalizzato sulle competenze trasversali o soft skills, mentre la definizione delle competenze tecnico-specialistiche è rimessa all’autonomia organizzativa dei singoli enti, in funzione delle loro caratteristiche e profilo istituzionale.

Per coerenza con le ulteriori componenti della Riforma del mercato del lavoro, e in particolare con le Milestone 56 e 59, l’analisi dei contesti organizzativi su cui il Framework delle competenze è stato costruito ha riguardato le amministrazioni centrali e locali, e dunque le caratteristiche ordinamentali del personale dei comparti funzioni centrali e funzioni locali, senza perdere di vista la coerenza complessiva con il “Modello di competenze dei dirigenti della Pubblica Amministrazione italiana” sopra richiamato.

1 “Gruppo di lavoro per la definizione di un Framework delle competenze per il personale di qualifica non dirigenziale”, istituito con decreto del 28 febbraio 2023 del Dipartimento della Funzione Pubblica. 2 La composizione del Gruppo di lavoro è riportata in allegato al presente documento.

LE COMPETENZE TRASVERSALI E I MODELLI DI COMPETENZE

L’evoluzione del mondo del lavoro, sia in ambito pubblico che privato, rende più che mai attuale e necessario porre maggiore attenzione alle competenze trasversali, intese come il set di comportamenti organizzativi che rappresentano l’espressione delle capacità trasversali e delle attitudini individuali rilevanti per svolgere «con successo» il proprio ruolo. I requisiti di ruolo non possono, infatti, più limitarsi all’insieme delle conoscenze e delle competenze tecnico-specialistiche necessarie per svolgere specifici compiti lavorativi (il “cosa” deve essere fatto), al contrario devono considerare anche le dimensioni comportamentali di carattere trasversale, riferite cioè al “come” svolgere il lavoro in modo efficace.

In questo modo possono essere correttamente esplicitate le attese organizzative relative alle modalità attraverso cui interpretare il ruolo organizzativo che si ricopre, ad esempio rispetto a come approcciarsi e gestire i problemi lavorativi, a come agire in modo efficace e coerente con il contesto organizzativo e a come gestire le relazioni interpersonali etc.

I modelli di competenze sono raggruppamenti di un certo numero di competenze trasversali rilevanti nello specifico ruolo/contesto organizzativo, che definiscono i comportamenti efficaci associati ad esso, raggruppati in un numero limitato di dimensioni. I modelli di competenze in una gestione delle risorse umane evoluta costituiscono un sistema di riferimento cruciale per tutte le attività e i processi di gestione e sviluppo delle risorse umane che tengono in considerazione gli obiettivi e le priorità della singola amministrazione.

Nello specifico ciascuna competenza trasversale viene descritta attraverso un certo numero di indicatori comportamentali specifici, osservabili e verificabili, che possono essere logicamente e in modo affidabile classificati all’interno della stessa competenza .

3 Thornton III G.C., Rupp D.R. (2006), Assessment centers in human resource management: Strategies for prediction, diagnosis, and development, Lawrence Erlbaum, Mahwah. 3.

IL FRAMEWORK DELLE COMPETENZE TRASVERSALI DEL PERSONALE NON DIRIGENZIALE DELLA PA ITALIANA

Il Framework delle competenze trasversali del personale non dirigenziale della PA italiana proposto è modulabile in relazione alle principali variabili che connotano le amministrazioni – consistenza del personale, complessità organizzativa, tipologie di processi gestiti, livello di know-how sulla materia – e in relazione ai diversi ruoli di inquadramento del personale. Esso rappresenta un dizionario di competenze di carattere generale, che costituisce un insieme ampio di competenze al quale le singole amministrazioni possono attingere per andare a comporre il modello di competenze specifico per il/i ruolo/ruoli di interesse scegliendo le dimensioni più rilevanti nel loro contesto.

Il repertorio di competenze è indispensabile per avere un punto di riferimento comune che definisca in modo condiviso e unitario le aree e le dimensioni rilevanti in modo che le singole amministrazioni possano procedere in modo coerente utilizzando delle categorie e un lessico comune a tutta la Pubblica Amministrazione italiana.

Il Framework di competenze (Figura 1) è composto da 16 Competenze traversali articolate in 4 Aree:

  • Area “Capire il contesto pubblico”: Consapevolezza del contesto, Soluzione dei problemi, Consapevolezza digitale, Orientamento all’apprendimento
  • Area “Interagire nel contesto pubblico”: Comunicazione, Collaborazione, Orientamento al servizio, Gestione delle emozioni • Area “Realizzare il valore pubblico”: Affidabilità, Accuratezza, Iniziativa, Orientamento al risultato
  • Area “Gestire le risorse pubbliche”: Gestione dei processi, Guida del gruppo, Sviluppo dei collaboratori, Ottimizzazione delle risorse4 e da 3 Valori, trasversali a tutte le competenze: Integrità, Inclusione, Sostenibilità, principi ideali dell’azione individuale e collettiva. Le competenze trasversali sono legate all’espressione efficace delle capacità della persona rispetto ai diversi ambiti di azione, mentre i valori sono una caratteristica della persona di carattere motivazionale che influenza le priorità, le scelte, il grado di sintonia con il lavoro e con il contesto.

I valori possono anche esercitare un impatto sul modo e l’intensità in cui alcune competenze si manifestano.

4 Le competenze relative all’Area “Gestire le risorse pubbliche”, e in particolare Guida del gruppo e Sviluppo dei collaboratori, trovano applicazione soprattutto con riferimento ai profili di ruolo più elevati del personale non dirigenziale che svolgono attività di coordinamento e gestione di persone (funzionari apicali, posizioni organizzative, elevate qualificazioni etc.).

Figura 1 – Framework delle competenze trasversali del personale di qualifica non dirigenziale delle Pubbliche Amministrazioni italiane Fonte: elaborazione SNA 2023 Per ciascuna competenza, data l’eterogeneità delle amministrazioni e dei diversi ruoli nei quali il Framework delle competenze trasversali può essere applicato, gli indicatori comportamentali sono stati articolati su tre livelli, che fanno riferimento a diversi livelli di complessità rispetto all’espressione della competenza:

  • il livello 1 è pensato per i ruoli in cui, rispetto all’ambito di espressione della specifica competenza, ci si attende un contributo prevalentemente operativo, che implica un minor grado di complessità e di autonomia;
  • il livello 2 è pensato per ruoli in cui, sempre rispetto all’espressione di quella competenza, ci si attende un contributo di media complessità e autonomia;
  • il livello 3 è pensato per ruoli in cui ci si attende una espressione della competenza ad elevata complessità e autonomia. I tre livelli non sono quindi da intendersi come indicatori graduati di una scala di valutazione della stessa competenza (da poco competente a molto competente), bensì come livelli di complessità crescente, che consentono di articolare la competenza scegliendo gli indicatori in modo più centrato rispetto a quanto richiesto dal ruolo.

Nelle pagine che seguono, per ciascuna competenza comportamentale sono presentati una breve descrizione della competenza e gli indicatori comportamentali articolati sui tre livelli. Area

CAPIRE IL CONTESTO PUBBLICO CONSAPEVOLEZZA DEL CONTESTO

Leggere e comprendere le caratteristiche del contesto di riferimento e gli eventuali cambiamenti in atto, per adattarsi e agire in modo consapevole. Livello Indicatori di comportamento

Livello 1

  • Comprende le regole e le procedure del contesto in cui svolge la sua attività lavorativa • Ha chiari i compiti e le aspettative nei suoi confronti
  • Riconosce i corretti interlocutori nel suo ambito di riferimento • Se richiesto, si adatta alle situazioni di cambiamento nelle attività e procedure

Livello 2

  • Conosce le regole di funzionamento dell’organizzazione nel suo complesso • È consapevole dell’impatto della propria attività su quella degli altri
  • Individua i corretti interlocutori organizzativi a cui rivolgersi per la soluzione delle problematiche
  • Riconosce le esigenze di cambiamento del contesto in cui opera Livello 3
  • Conosce gli obiettivi e le strategie organizzative dell’amministrazione
  • Coglie il senso e le ricadute del suo lavoro rispetto agli obiettivi organizzativi
  • Riconosce i diversi stakeholder, interni ed esterni, da coinvolgere a supporto del raggiungimento dei risultati • Anticipa le esigenze di cambiamento nell’organizzazione

Fonte: elaborazione SNA 2023 Area Capire il contesto pubblico

SOLUZIONE DEI PROBLEMI

Analizzare situazioni o problemi, definendone il perimetro e focalizzandone gli elementi rilevanti, così da individuare tempestivamente soluzioni efficaci e rispondenti alle esigenze della situazione

Livello Indicatori di comportamento

Livello 1

  • Riconosce le situazioni critiche e problematiche del suo lavoro
  • Raccoglie informazioni utili a comprendere meglio il problema
  • Identifica una possibile soluzione pratica al problema
  • È tempestivo nel comunicare il problema e la possibile ipotesi di soluzione

Livello 2

  • Si accorge di eventuali situazioni critiche o problematiche, definendone il perimetro
  • Approfondisce l’analisi raccogliendo dati e informazioni utili alla comprensione della situazione o del problema
  • Individua possibili alternative di soluzione del problema concrete e realizzabili
  • Propone tempestivamente ipotesi di soluzione coerenti con l’analisi effettuata

Livello 3

  •  Anche davanti a problematiche complesse, si focalizza sugli elementi rilevanti e sulle potenziali conseguenze
  • Approfondisce l’analisi raccogliendo in modo sistematico dati e informazioni necessari, valutandone qualità e completezza
  • Nell’analisi del problema prende in considerazione diverse fonti di dati o informazioni • Propone tempestivamente soluzioni efficaci e potenzialmente innovative, coerenti con il contesto di riferimento

Fonte: elaborazione SNA 2023 Area Capire il contesto pubblico

CONSAPEVOLEZZA DIGITALE

Comprendere il valore e gli impatti dei processi di digitalizzazione della Pubblica Amministrazione, dimostrando apertura all’innovazione tecnologica e promuovendo l’introduzione di nuovi strumenti e modalità di lavoro.

Livello Indicatori di comportamento

Livello 1

  • Comprende gli impatti che i nuovi strumenti digitali e le tecnologie hanno sull’operatività del suo lavoro
  • Mostra un atteggiamento aperto ai cambiamenti del suo lavoro connessi all’introduzione delle nuove tecnologie
  • Se guidato, modifica il proprio modo di lavorare adeguandosi alle nuove modalità di lavoro e ai nuovi strumenti
  • Affronta i problemi legati alla gestione delle nuove tecnologie in modo costruttivo e chiedendo supporto se necessario

Livello 2

  • Comprende la rilevanza delle innovazioni tecnologiche per il suo settore
  • Mostra un atteggiamento di interesse e curiosità verso le innovazioni tecnologiche nel proprio settore
  • Si adegua rapidamente all’uso di nuovi strumenti e modalità di lavoro cogliendone i vantaggi nella gestione delle attività (efficienza, velocità etc.)
  • Affronta con entusiasmo le nuove richieste lavorative connesse all’uso delle tecnologie Livello 3
  • Comprende l’importanza e gli impatti dei processi di digitalizzazione per l’organizzazione e per i clienti interni/esterni
  • Individua possibili strumenti e soluzioni tecnologiche utili a migliorare l’efficienza e ottimizzare i processi, mettendo in discussione le modalità di lavoro consuete
  • Promuove con i diversi interlocutori le innovazioni da attuare, valorizzando i futuri benefici che potranno derivare da esse
  • Incoraggia i colleghi nell’adozione di strumenti e nuove modalità di lavoro connessi alle nuove tecnologie

Fonte: elaborazione SNA 2023 Area Capire il contesto pubblico

ORIENTAMENTO ALL’APPRENDIMENTO

Dimostrare consapevolezza circa le conoscenze e competenze possedute e da consolidare, in relazione anche alle richieste di ruolo, attivandosi con curiosità per individuare le modalità di apprendimento continuo funzionali alla propria crescita professionale. Livello Indicatori di comportamento

Livello 1

  • È consapevole delle proprie necessità di aggiornamento professionale
  • Accetta i feedback per correggere eventuali errori
  • Si concentra sull’acquisizione delle conoscenze e capacità tecniche necessarie al suo ruolo
  • Coglie le opportunità di apprendimento quando si presentano

Livello 2

  • Apprende dall’esperienza nell’ottica di una più piena copertura del suo ruolo
  • Accoglie positivamente i feedback per avere un ritorno sul proprio operato
  • Ricerca attivamente opportunità di apprendere cose nuove
  • Struttura un progetto di crescita personale e professionale per la copertura del suo attuale ruolo

Livello 3

  • Affronta le situazioni con spirito critico traendone insegnamento per sé e per gli altri
  • Ricerca attivamente i feedback in un’ottica di miglioramento continuo
  • Individua le modalità più funzionali per lo sviluppo delle sue competenze
  • Struttura un progetto di crescita personale e professionale anche in virtù di un possibile avanzamento di carriera

Fonte: elaborazione SNA 2023 Area

INTERAGIRE NEL CONTESTO PUBBLICO COMUNICAZIONE

Comunicare in modo chiaro ed efficace, adattando lo stile ai diversi contesti ed interlocutori; ascoltare e coinvolgere l’interlocutore. Livello Indicatori di comportamento

Livello 1

  • Si esprime in modo chiaro e lineare
  • Ascolta con attenzione le richieste degli interlocutori • Pone domande di chiarimento quando necessario
  • Risponde in modo appropriato alle domande dell’interlocutore

Livello 2

  • Trasmette contenuti in modo chiaro ed esaustivo
  • Ascolta con attenzione le richieste dell’interlocutore ponendo domande di approfondimento
  • Comunica, attraverso il linguaggio verbale e non verbale, in modo appropriato al contesto • Risponde tempestivamente alle richieste dei diversi interlocutori prestando attenzione al loro feedback

Livello 3

  • Esprime concetti complessi in modo chiaro e utilizzando uno stile di comunicazione efficace e credibile
  • Argomenta in modo convincente orientando gli interlocutori verso il risultato, evidenziando i punti di forza delle proprie opinioni
  • Adatta il linguaggio e lo stile di comunicazione verbale e non verbale tenendo conto del contesto, degli interlocutori e degli obiettivi dell’interazione
  • Verifica sistematicamente che la comunicazione sia chiara per entrambe le parti per evitare fraintendimenti

Fonte: elaborazione SNA 2023 Area Interagire nel contesto pubblico

COLLABORAZIONE

Contribuire attivamente al raggiungimento di un risultato comune – interagendo con i colleghi anche a distanza – attraverso la condivisione delle informazioni, la valorizzazione dell’apporto altrui, la ricerca di sinergie e riducendo le conflittualità.

Livello Indicatori di comportamento

Livello 1

  • Fornisce un contributo al lavoro comune
  • Condivide con i colleghi le informazioni utili al lavoro ed al raggiungimento degli obiettivi • Si integra con gli altri, mantenendo relazioni positive con colleghi e responsabili • Mantiene il dialogo anche davanti a differenze di opinione

Livello 2

  • Partecipa attivamente al lavoro con i colleghi contribuendo al raggiungimento dell’obiettivo condiviso
  • Riconosce le competenze dei colleghi
  • Contribuisce alla costruzione di un clima di lavoro positivo
  • Agisce per ridurre le contrapposizioni e per individuare soluzioni condivise con gli interlocutori

Livello 3

  • Promuove la partecipazione di tutti al raggiungimento degli obiettivi condivisi
  • Incoraggia il contributo dei colleghi e ne valorizza l’apporto al lavoro comune
  • Ricerca e promuove sinergie per individuare soluzioni comuni e condivise
  • Si adopera per il superamento delle divergenze e delle conflittualità, facilitando l’integrazione dei diversi punti di vista

Fonte: elaborazione SNA 2023 Area Interagire nel contesto pubblico

ORIENTAMENTO AL SERVIZIO

Riconoscere le esigenze dei clienti/utenti interni ed esterni e adoperarsi per rispondervi al meglio adottando azioni mirate all’ascolto e all’individuazione dei bisogni, al monitoraggio della qualità percepita e identificando le priorità di intervento per il miglioramento dei servizi pubblici. Livello Indicatori di comportamento

Livello 1

  • Dimostra attenzione alle esigenze dei clienti/utenti interni ed esterni
  • Pone domande per approfondire le esigenze del cliente/utente così da comprenderle al meglio
  • Si attiva per fornire risposte alle aspettative dei clienti/utenti
  • In caso di insoddisfazione del cliente/utente, si attiva immediatamente per trovare una soluzione

Livello 2

  • Comprende le esigenze e i bisogni dei clienti/utenti
  • Crea continui momenti di contatto e si mostra disponibile al dialogo con clienti/utenti • Elabora e concorda soluzioni in linea con le aspettative e i parametri di soddisfazione del cliente/utente
  • Monitora il grado di soddisfazione del cliente/utente e riconosce quando è necessario apportare miglioramenti

Livello 3

  • Comprende ed anticipa le esigenze e i bisogni dei clienti/utenti, immedesimandosi nella loro situazione
  • Si adopera per delineare soluzioni adeguate e personalizzate rispetto alle esigenze del cliente/utente
  • Monitora la qualità percepita del servizio erogato, verificando il grado di soddisfazione del cliente/utente
  • Identifica le priorità di intervento per il miglioramento della qualità del servizio reso all’utenza/clientela
  •  Fonte: elaborazione SNA 2023 Area Interagire nel contesto pubblico

GESTIONE DELLE EMOZIONI

Riconoscere le proprie emozioni e il loro effetto sulla vita lavorativa, fronteggiando le situazioni di pressione, difficoltà, conflitto, crisi o incertezza con equilibrio, calma e lucidità, al fine di ridurre eventuali impatti negativi sulla prestazione e sulle relazioni. Livello Indicatori di comportamento

Livello 1

  • Riconosce i propri stati emotivi
  • Nelle situazioni di stress controlla le proprie reazioni emotive negative
  • Nei momenti di pressione e difficoltà, se necessario, si attiva per chiedere supporto
  • Mantiene la giusta distanza relazionale anche in situazioni di difficoltà emotiva

Livello 2

  • Dimostra consapevolezza delle proprie emozioni
  • Calibra l’intensità e l’espressione delle sue emozioni in relazione alle diverse situazioni • Nelle situazioni di stress o pressione, ricerca modalità per limitare l’impatto negativo delle sue emozioni sulle attività lavorative
  • Mantiene modalità relazionali positive anche a fronte di conflitt

i Livello 3

  • Comprende l’impatto delle proprie emozioni sulle relazioni e sullo svolgimento delle attività
  • Affronta le situazioni incerte o sfidanti mantenendo la calma e la lucidità
  • Si impegna per mantenere un comportamento efficace e una prestazione inalterata anche in presenza di forti carichi emotivi o stress
  • Gestisce efficacemente le relazioni anche nei momenti di tensione, conflittualità o forte coinvolgimento emotivo

Fonte: elaborazione SNA 2023 Area

REALIZZARE IL VALORE PUBBLICO AFFIDABILITÀ

Portare avanti il lavoro seguendo le procedure e tenendo fede agli impegni presi nell’interesse dell’amministrazione, facendosi carico delle attività da svolgere con serietà e senso di responsabilità. Livello Indicatori di comportamento

Livello 1

  • Lavora rispettando le regole e le procedure organizzative
  • Porta avanti il suo lavoro seguendo le indicazioni ricevute
  • Svolge i compiti previsti rispettando gli impegni presi
  • Rispetta le consegne e le scadenze

Livello 2

  • Incoraggia gli altri a seguire le regole e le procedure organizzative
  • Porta avanti il suo lavoro seriamente nell’interesse dell’amministrazione
  • Gestisce responsabilmente i margini di discrezionalità previsti
  • Si assume la responsabilità del proprio lavoro in coerenza con le scadenze e i risultati attesi

Livello 3

  • Assume un comportamento coerente con le regole e i valori dell’ente, fungendo da modello per gli altri
  • Si assume la responsabilità del lavoro proprio e degli altri, anche in caso di errori
  • Opera in modo coerente e responsabile guadagnandosi la fiducia degli interlocutori
  • Garantisce lo svolgimento delle attività proprie e altrui nei tempi previsti, per tener fede agli impegni presi

Fonte: elaborazione SNA 2023 Area Realizzare il valore pubblico

ACCURATEZZA

Svolgere le proprie attività con precisione, metodo e attenzione riducendo il rischio di errori, così da produrre risultati di qualità coerenti con le aspettative dell’organizzazione. Livello Indicatori di comportamento

Livello 1

  • Opera in modo sistematico e ordinato nell’esecuzione dei compiti assegnati • Utilizza strumenti di lavoro a supporto delle proprie attività, così da lavorare in modo strutturato
  • Verifica il proprio lavoro, se sollecitato
  • Produce output completi e precisi

Livello 2

  • Definisce un metodo di lavoro rigoroso e funzionale al corretto svolgimento delle sue attività
  • Agisce nel rispetto degli standard qualitativi e quantitativi richiesti
  • Controlla più volte l’esattezza delle informazioni e la precisione del proprio lavoro
  • Si attiva per correggere eventuali errori o scostamenti dagli standard attesi

Livello 3

  • Garantisce, nel proprio lavoro, livelli elevati di precisione e di qualità, a volte in modo superiore agli standard richiesti
  • Effettua costantemente verifiche sull’andamento delle attività di suo presidio, utilizzando gli indicatori disponibili per il monitoraggio
  • Individua nuovi strumenti e nuove modalità per prevenire il rischio di errore
  • Individua gli errori, ne comprende le cause e attiva prontamente azioni correttive e migliorative

Fonte: elaborazione SNA 2023 Area Realizzare il valore pubblico

INIZIATIVA

Attivarsi in modo propositivo e cogliere le opportunità senza attendere input esterni, così da influenzare gli eventi, piuttosto che reagire ad essi. Livello Indicatori di comportamento

Livello 1

  • Svolge le attività che gli vengono affidate senza necessità di ulteriori sollecitazioni
  • Vede come opportunità la possibilità di svolgere nuove attività
  • Propone idee e osservazioni su come svolgere le sue attività
  • Si mantiene attivo/a e interessato/a al suo lavoro

Livello 2

  • Propone attività da realizzare nell’ambito del proprio ruolo
  • Accoglie positivamente incarichi impegnativi
  • Propone continuativamente idee e osservazioni nell’ambito della sua area di competenza
  • Trova autonomamente nuovi stimoli nel suo lavoro

Livello 3

  • Propone attività da realizzare anche al di là del proprio ruolo riconoscendone i vantaggi possibili
  • Si propone per svolgere attività nuove e incarichi impegnativi
  • Avanza continuativamente idee, osservazioni e soluzioni per il proprio settore di appartenenza
  • Trova nuove modalità per rendere più stimolante il suo lavoro e quello degli altri

Ronte: elaborazione SNA 2023 Area Realizzare il valore pubblico

ORIENTAMENTO AL RISULTATO

Agire con determinazione al fine di indirizzare costantemente la propria attività al conseguimento degli obiettivi previsti e migliorare costantemente gli standard qualitativi dell’azione pubblica, investendo energie per il superamento di eventuali difficoltà.

Livello Indicatori di comportamento

Livello 1

  • Investe energia e impegno nelle attività di sua competenza
  • Garantisce il completamento dei compiti che gli vengono affidati
  • Agisce con tenacia anche a fronte di difficoltà
  • Lavora facendo riferimento a standard di prestazione definiti

Livello 2

  • Investe energia e impegno nelle attività di sua competenza andando anche oltre quanto richiesto, se necessario
  • Garantisce il conseguimento dell’obiettivo assegnato
  • Mantiene l’impegno anche in presenza di ostacoli o criticità, perseverando nel raggiungimento del risultato
  • Lavora per migliorare costantemente gli standard della sua prestazione

Livello 3

  • Investe energie ed incoraggia gli altri a farlo, nell’interesse dell’amministrazione
  • Si assegna obiettivi sfidanti e raggiungibili per migliorare la performance dell’ente
  • A fronte di imprevisti, ostacoli e difficoltà modifica la strategia di azione assicurando il raggiungimento del risultato
  • Si impegna costantemente per migliorare gli standard di qualità dell’azione pubblica

Fonte: elaborazione SNA 2023 Area

GESTIRE LE RISORSE PUBBLICHE

Le competenze relative all’Area “Gestire le risorse pubbliche”, e in particolare Guida del gruppo e Sviluppo dei collaboratori, trovano applicazione soprattutto con riferimento ai profili di ruolo più elevati del personale non dirigenziale che svolgono attività di coordinamento e gestione di persone (funzionari apicali, posizioni organizzative, elevate qualificazioni etc.).

GESTIONE DEI PROCESSI

Strutturare processi di lavoro, pianificando, gestendo e monitorando efficacemente le attività, tenendo conto di vincoli/opportunità e in coerenza con gli obiettivi da perseguire.

Livello Indicatori di comportamento

Livello 1

  • Suddivide le attività da svolgere in fasi di lavoro coerenti con gli obiettivi di breve periodo • Applica modalità e strumenti di lavoro coerenti con gli obiettivi di breve termine da raggiungere
  • Organizza le attività tenendo conto dei vincoli presenti nel suo ambito • Monitora gli avanzamenti del processo di lavoro a lui assegnato

Livello 2

  • Programma le attività da svolgere coerentemente con gli obiettivi di brevemedio periodo
  • Definisce modalità e strumenti di lavoro coerenti con gli obiettivi da raggiungere
  • Elabora piani di lavoro tenendo conto di vincoli e opportunità presenti nella struttura
  • Individua ed utilizza indicatori a supporto del monitoraggio dei processi di lavoro

Livello 3

  • Pianifica i processi di lavoro sulla base delle strategie dell’ente di medio lungo periodo
  • Organizza i processi di lavoro tenendo conto di vincoli, opportunità e possibili imprevisti nel contesto
  • Rimodula piani e programmi di lavoro in funzione delle mutate condizioni del contesto
  • Monitora costantemente e in modo strutturato i processi ed il contesto così da anticipare eventuali criticità

Fonte: elaborazione SNA 2023 Area Gestire le risorse pubbliche

GUIDA DEL GRUPPO

Coordinare e coinvolgere il gruppo per il raggiungimento degli obiettivi, assegnando le attività, favorendo l’inclusione, promuovendo la circolarità della comunicazione e il lavoro di squadra anche a distanza. Livello Indicatori di comportamento

Livello 1

  • Trasmette al gruppo gli obiettivi dell’ufficio
  • Fornisce indicazioni chiare sulle attività da svolgere
  • Comunica al gruppo le informazioni utili allo svolgimento del lavoro
  • È attento al rispetto delle pari opportunità contrastando eventuali discriminazioni

Livello 2

  • Coinvolge il gruppo negli obiettivi da raggiungere
  • Assegna le attività ai singoli in coerenza con gli obiettivi del gruppo
  • Facilita lo scambio e la condivisione di informazioni nel gruppo
  • Stimola attivamente l’apporto di tutti, favorendo l’inclusione

Livello 3

  • Definisce e coinvolge il gruppo negli obiettivi generali e nelle strategie della struttura
  • Coordina le attività del gruppo, sia in presenza che a distanza
  • Promuove lo scambio e la condivisione di informazioni, favorendo il lavoro di squadra
  • Valorizza le differenze individuali come risorsa del gruppo

Fonte: elaborazione SNA 2023 Area Gestire le risorse pubbliche

SVILUPPO DEI COLLABORATORI

Riconoscere i bisogni e valorizzare le differenti caratteristiche, risorse e contributi dei collaboratori, favorendone la crescita, l’apprendimento e la motivazione attraverso la valutazione, il feedback, il riconoscimento e la delega, nel rispetto dei principi di trasparenza ed equità organizzativa. Livello Indicatori di comportamento

Livello 1

  • Conosce le competenze di cui i suoi collaboratori sono portatori
  • Fornisce riscontri ai propri collaboratori in merito al lavoro svolto
  • Delega attività e compiti, esplicitando i risultati attesi
  • Fornisce ai collaboratori opportunità di apprendimento e aggiornamento professionale

Livello 2

  • Riconosce le caratteristiche e le specificità dei diversi collaboratori
  • Fornisce feedback chiari e puntuali sulle attività svolte
  • Delega attività e responsabilità ai collaboratori commisurate alle loro competenze
  • Sostiene la motivazione e la crescita dei collaboratori con metodi e azioni mirate

Livello 3

  • Riconosce i bisogni e le caratteristiche dei singoli collaboratori e li valorizza
  • Attua processi di valutazione equi e trasparenti, fornendo feedback puntuali e costruttivi
  • Delega compiti e responsabilità a supporto della crescita e della motivazione dei collaboratori
  • Struttura percorsi personalizzati di apprendimento e crescita dei collaboratori per promuoverne la motivazione e l’ingaggio Fonte: elaborazione SNA 2023 Area Gestire le risorse pubbliche OTTIMIZZAZIONE DELLE RISORSE Gestire le risorse economico-finanziarie, strumentali e tecnologiche secondo criteri di efficienza e di efficacia, così da massimizzarne il valore.

Livello Indicatori di comportamento

Livello 1

  • È attento/a a evitare gli sprechi di risorse economiche e materiali dell’amministrazione • Lavora mostrando attenzione alla tutela dei beni materiali e strumentali dell’amministrazione
  • Rispetta i criteri di impiego delle risorse dettati dall’organizzazione
  • Imposta le sue attività usando al meglio le risorse materiali e strumentali a disposizione

Livello 2

  • È consapevole dell’impatto della propria attività sulla dimensione economico finanziaria dell’ente
  • Gestisce in modo razionale ed efficiente le risorse materiali (spazi, strumentazioni) che ha a disposizione
  • Contribuisce alla definizione dei criteri di efficienza ed efficacia per l’impiego delle risorse dell’ente • Monitora i costi/ricavi economici delle attività presidiate

Livello 3

  • Fa analisi di previsione circa futuri costi e ricavi
  • Identifica nuove modalità per un impiego più efficiente delle risorse materiali (spazi, strumenti e tecnologie)
  • Individua criteri per valorizzare le risorse economiche, strumentali e materiali gestite, in linea con le strategie dell’ente
  • Monitora i costi/ricavi economici delle attività presidiate individuando azioni correttive per migliorare l’efficienza economica dei processi

Fonte: elaborazione SNA 2023 Il Ministro per la pubblica amministrazione 4.

UTILIZZO DEL FRAMEWORK DELLE COMPETENZE TRASVERSALI DA PARTE DELLE AMMINISTRAZIONI

Il Framework delle competenze trasversali proposto, arricchito delle parti relative alle conoscenze e alle capacità tecniche, si innesta utilmente nei processi legati alla selezione e allo sviluppo del personale, secondo l’approccio competence-based alla gestione delle risorse umane, di cui si delineano di seguito i principali tratti rispetto alla Pubblica Amministrazione italiana. Programmazione dei fabbisogni La revisione dell’articolo 6-ter del d. lgs. n. 165/2001, a seguito del decreto-legge n. 36/2022, ha rafforzato la connessione, già presente in alcuni passaggi del Testo unico sul pubblico impiego, tra fabbisogni di personale e competenze, prevedendo che le linee guida che devono orientare le PA nella programmazione dei fabbisogni di personale devono avere riguardo “all’insieme di conoscenze, competenze e capacità del personale da assumere”. Con questa ulteriore spinta indotta dalla Riforma del mercato del lavoro sottesa alla realizzazione del PNRR per la componente legata alla PA, vista in chiave abilitante e servente rispetto alle diverse missioni del Piano, si delinea dunque con maggiore evidenza il cambio di paradigma nella gestione del personale pubblico che coniuga, ora, la programmazione dei fabbisogni di personale con un modello organizzativo volto a riconoscere e accompagnare l’evoluzione dei profili professionali necessari alle amministrazioni verso una caratterizzazione fondata sulla specificità dei saperi, sulla qualità della prestazione e sulla motivazione al servizio. Mappare i processi di lavoro, individuare le famiglie professionali e descrivere le posizioni di lavoro in termini di “ruolo” e del portafoglio di competenze necessario a interpretarlo nella maniera più efficace, nel rispetto della cornice della contrattazione collettiva, costituiscono i passi necessari per attivare la leva strategica di sviluppo degli individui e delle organizzazioni.

In tale processo, enucleare le competenze trasversali caratterizzanti di ciascun ruolo ricorrendo a un framework comune, contribuisce a rinforzare la padronanza del nuovo modello di gestione delle risorse umane proposto e rende immediatamente intellegibili alcune dimensioni dell’agire nel contesto pubblico ritenute necessarie per offrire servizi adeguati a cittadini e imprese. Formazione L’individuazione delle competenze comportamentali a partire dal Framework delle competenze trasversali del personale non dirigenziali consente alle amministrazioni di accrescere il livello di adeguatezza del proprio personale su un duplice versante: nel rafforzamento del personale già in servizio e nel processo di acquisizione di nuovo personale (v. infra §Reclutamento e sviluppi di Il Ministro per la pubblica amministrazione carriera). Rispetto al primo aspetto, attraverso un’attività di bilancio delle competenze l’amministrazione è in condizione di misurare i gap di competenze sussistenti tra i profili “ideali” e le competenze possedute dalle persone che occupano le diverse posizioni all’interno dell’organizzazione.

Gli esiti di questa analisi restituiscono un quadro dei fabbisogni formativi che l’amministrazione assume a fondamento delle proprie scelte sulla formazione sulle competenze trasversali, in aggiunta e ad integrazione delle iniziative formative sulle competenze tecnico-specialistiche. Laddove, infatti, risulti che un intervento formativo possa efficacemente colmare in misura soddisfacente le lacune riscontrate, è possibile sviluppare un programma di formazione mirata, basata anche su metodologie didattiche specifiche per le competenze da rinforzare.

Reclutamento e sviluppi di carriera Nell’ambito del processo di programmazione dei fabbisogni, l’amministrazione individua anche i canali di reclutamento, che si distinguono sostanzialmente in due fattispecie: • il ricorso al mercato del lavoro (concorsi e mobilità da altre amministrazioni) • la valorizzazione delle risorse interne (progressioni di carriera). La decisione del canale di reclutamento risponde a diverse necessità: i limiti finanziari alle assunzioni, la reperibilità delle competenze richieste, le politiche rivolte al personale in servizio, la valutazione costi/benefici delle diverse procedure.

Il Framework delle competenze trasversali si rivela di supporto in entrambe queste procedure: esso permette, infatti, in entrambi i casi, di integrare le competenze trasversali nelle caratteristiche professionali del profilo richiesto, che potranno poi essere valutate nel processo di selezione. È pertanto necessario che nei bandi per il reclutamento del personale siano specificate, come previsto dal decreto-legge nr. 36 del 2022, oltre alle conoscenze anche le competenze trasversali, definite in maniera coerente con la natura dell’impiego per il profilo richiesto.

Nella fase transitoria rispetto allo sviluppo di modelli standardizzati di riferimento per la valutazione delle competenze traversali da parte delle amministrazioni, al fine di individuare i più corretti strumenti e modalità per la valutazione delle competenze trasversali (assessment) in chiave di reclutamento e di sviluppo di carriera, si rinvia alle “Linee guida sull’accesso alla dirigenza pubblica”, e in particolare alle indicazioni previste nel §Assessment Center pp. 6-19)5 . 5 Il testo è disponibile sul sito del Dipartimento della Funzione Pubblica al link: https://www.funzionepubblica.gov.it/sites/funzionepubblica.gov.it/files/DM_28_9_22_Linee_Guida_Access o_Dirigenza.pdf Il Ministro per la pubblica amministrazione 5. ACCOMPAGNAMENTO ALLE AMMINISTRAZIONI L’utilizzo del Framework delle competenze trasversali proposto in tutti i processi legati alla individuazione dei fabbisogni, alla selezione, alla formazione e allo sviluppo del personale, secondo l’approccio competence-based alla gestione delle risorse umane, rappresenta un elemento di particolare rilievo e attenzione nel quadro della più complessiva riforma della Pubblica Amministrazione italiana prevista dal Piano Nazionale di Ripresa e Resilienza.

Occorre, infatti, investire su un cambiamento culturale e sull’introduzione di un nuovo approccio generale alla gestione delle risorse umane, basato sulle competenze.

Per questa ragione l’implementazione della riforma sarà supportata dal Dipartimento della Funzione Pubblica che promuoverà la realizzazione di iniziative di monitoraggio, accompagnamento e capacity building delle amministrazioni.

Fabio Petracci

I prossimi obiettivi di CIU – UNIONQUADRI nel mondo del lavoro

Il sindacato CIU UNIONQUADRI che opera da lungo tempo nell’ambito del lavoro pubblico e privato ed è rappresentato presso il CNEL e presso il CESE, suggerisce una serie di interventi ad ampio respiro nel mondo del lavoro, sottolineando inoltre alcuni punti già sostenuti e fatti propri.

Riteniamo di grande rilievo generale il tema della partecipazione dei lavoratori alla gestione delle imprese in quanto le alte professionalità sono le più sensibili all’argomento in quanto normalmente coinvolte nella gestione.

Di seguito il tema della professionalità e della formazione congeniale ad un sindacato come il nostro che considera la professionalità come un elemento centrale nel rapporto di lavoro

Di seguito, il riconoscimento dei quadri nell’ambito del pubblico impiego, argomento, a nostro avviso fondamentale, per un vero cambiamento della Pubblica Amministrazione all’insegna della competenza e della professionalità.

Esaminiamo in breve questi punti:

1. Realizzazione del principio sancito dall’articolo 45 della Costituzione – Partecipazione dei lavoratori alla gestione aziendale.

L’argomento era tornato alla ribalta con la delega contenuta nell’articolo 4 della legge 28 giugno 2012 n.92, ma di seguito la delega non venne attuata nei tempi previsti.

Riteniamo come una simile misura anche se attuata in maniera flessibile, gradata e variabile, apporterebbe sensibili benefici alla produttività, all’occupazione e sarebbe in grado di favorire il benessere aziendale, nonché ad evitare spesso confronti spesso conflittuali ed ideologici.

La misura è presente in Germania, in Francia ed altri paesi e trova già avvallo anche in sede comunitaria.

Essa potrebbe trovare attuazione primaria nelle aziende a partecipazione pubblica e quindi anche in forme diverse e modulate in altre realtà produttive.

Una normativa finalizzata alla partecipazione dei lavoratori alla gestione aziendale potrebbe essere attuata in maniera flessibile a diversi livelli.

In primo luogo mediante apposite procedure in grado di rendere informati e partecipi i lavoratori alle decisioni strategiche per l’azienda.

In secondo luogo, con lo sviluppo dell’azionariato dei dipendenti, ed in maniera più completa creando o nell’ambito dei consigli di amministrazione o in apposite strutture di controllo e co – decisione una gestione comune.

CIU UNIONQUADRI sin da ora si dichiara disponibile ad approfondire il tema ed a fornire ogni collaborazione.

2. Miglioramento del rapporto Scuola – Mondo del Lavoro. – Formazione.

Scuola – Alta formazione professionale.

Riteniamo utili alcune misure atte a migliorare il mercato del lavoro ed in particolare il rapporto domanda offerta, come pure gli investimenti in tema di ricerca e di sviluppo.

In tal senso vediamo con favore il consolidamento dei rapporti formazione professionale anche continua, istruzione professionale anche di alto livello.

Consideriamo strategica ed importante la funzione degli Istituti Tecnici Superiori dotati di un corpo docente proveniente in maniera rilevante dalla categoria dei quadri aziendali in grado di offrire specializzazioni che il sistema scolastico da solo non è in grado di offrire.

Formazione professionale.

Sempre in tema di formazione professionale riteniamo come la stessa per quanto riguarda la formazione in entrata debba trovare stretto contatto con l’auspicato sistema integrato di formazione tecnica e scolastica anche di alto livello di cui sopra superando talune riserve di competenza regionale a favore della concorrenza con le competenze statali.

Per quanto invece riguarda, la formazione in corso di rapporto di lavoro, auspicandone pure l’integrazione nel sistema nazionale di formazione, essa dovrebbe trovare adeguata registrazione e pubblicità a livello di ciascun lavoratore ed essere trattata e considerata come oggetto contrattuale nell’ambito del rapporto di lavoro.

In tema di formazione ed istruzione professionale, siamo disponibili ad approfondire ed istituzionalizzare l’inserimento dei quadri aziendali in progetti di istruzione e formazione.

Ricercatori.

Per quanto riguarda la ricerca nell’ambito delle aziende ed istituzioni private di ricerca, stiamo lavorando per addivenire ad un contratto collettivo per la categoria dei ricercatori che ne colga la specificità e le esigenze.

3. Retribuzioni

Facciamo propria la preoccupazione dell’intero mondo del lavoro per il basso livello retributivo offerto dal nostro paese.

Quale sindacato dei quadri, auspichiamo per la categoria l’istituzione di istituti premiali anche legati all’andamento aziendale non sottoposti e gravati da tassazione.

4. Pubblico Impiego

 Questo sindacato ha apprezzato le recenti misure che hanno istituito l’area EP Elevate Professionalità nell’ambito dell’Impiego Pubblico.

Auspica però misure maggiormente incisive atte a favorire l’ingresso dei giovani laureati nella Pubblica Amministrazione, rendendolo vantaggioso e prestigioso.

Per tali motivi ritiene utili sistemi innovativi di ingresso nella pubblica amministrazione anche per i giovani appena laureati anche mediante periodi di formazione con la scuola della pubblica amministrazione o in aziende private a partecipazione pubblica.

Ritiene altresì utile forme di circolazione del personale altamente qualificato tra il pubblico ed il privato anche mediante esperienze all’estero.

Quanto esposto dovrebbe essere sorretto dall’esistenza di una specifica area di contrattazione o perlomeno a livello integrativo per le alte professionalità del settore pubblico.

In merito al riconoscimento di una specifica area dei quadri nell’ambito delle pubbliche amministrazioni. Il nostro sindacato ha avuto diverse interlocuzioni a livello istituzionale ed offre ogni possibile collaborazione sul tema.

Centro di ascolto per il benessere lavorativo.

Il Centro Studi Corrado Rossitto di CIU Unionquadri, ha istituito un Centro di Ascolto gratuito dedicato alle Alte Professionalità della Pubblica Amministrazione e delle Aziende private, che si ritengono vittime di molestie psicofisiche nei luoghi di lavoro, per offrire un contributo concreto volto alla risoluzione delle problematiche affrontate.

La consulenza è gratuita e prevede un colloquio della durata massima di un’ora con un professionista abilitato del Centro Studi.

Attualmente è possibile accedere al servizio con le seguenti modalità:

  • per i lavoratori residenti a Trieste e vicinanze, recandosi di persona presso la sede del Centro Studi Corrado Rossitto di CIU Unionquadri di Trieste, via Coroneo n.2, previa telefonata al 347 42 16 563 per concordare un appuntamento;
  • per i lavoratori residenti nel resto d’Italia, compilando il modulo di contatto presente nella Centro di ascolto, verrete ricontattati per un colloquio telefonico o in videochiamata:

Visita la pagina del Centro di ascolto e scopri come aderire al servizio.

Consulenze gratuite venerdì pomeriggio presso la nostra sede.

Nell’ambito delle iniziative dirette a offrire un contributo concreto per risolvere i problemi delle alte professionalità, il Centro Studi Corrado Rossitto di CIU Unionquadri ha deciso di istituire una consulenza gratuita per i quadri del lavoro pubblico o privato che avessero problemi sul posto di lavoro.

Ogni venerdì pomeriggio sarà presente dalle 16.00 alle 18.30 presso la nostra nuova sede di Trieste, via Coroneo, 5,  la dott.ssa Anna Chiara Monti, esperta nella materia del lavoro e conciliatore sindacale, senza necessità di appuntamento. La consulenza e l’assistenza, completamente gratuite in sede sindacale, sono aperte ai quadri ed agli impiegati apicali delle aziende, ai funzionari del settore pubblico ed ai livelli apicali della sanità nonché alle partite IVA con monocommittente.

CASSAZIONE: Costituisce dequalificazione il mutamento di mansioni in assenza di effettiva ristrutturazione societaria

L’ordinanza in commento, la n. 3131 del 02/02/2023 della Suprema Corte di Cassazione, ha esaminato il caso di una lavoratrice addetta alle mansioni di Team Leader che veniva declassata e destinata a mansioni di addetta al Call Center per motivi inerenti ad un’asserita riorganizzazione societaria.

Il Tribunale di Milano e quindi la Corte d’Appello competente accertavano e dichiaravano l’illegittimità del mutamento di mansioni, in quanto era stato provato che l’azienda non era intervenuta in merito alle posizioni dei Team Leader e se ne deduceva l’insussistenza della ristrutturazione societaria e del coinvolgimento nella stessa della lavoratrice in questione.

L’azienda ricorreva innanzi alla Corte di Cassazione Sezione Lavoro che confermava la sentenza della Corte d’Appello di Milano e dichiarava inammissibile il ricorso in quanto volto a sindacare nel merito fatti già giudicati secondo logica dal giudice di secondo grado.

Il d.lgs. n.81/2015 all’art. 3 ha apportato delle importanti modifiche all’articolo 2103 c.c., consentendo a determinate condizioni e termini la dequalificazione del lavoratore.

Stabilisce l’art. 3 del d.lgs. n.81 2015 che in caso di modifica degli assetti organizzativi aziendali che incide sulla posizione del lavoratore, lo stesso può essere assegnato a mansioni appartenenti al livello di inquadramento inferiore purché rientranti nella medesima categoria legale.

Il mutamento di mansioni è accompagnato, ove necessario, dall’assolvimento dell’obbligo formativo, il cui mancato adempimento non determina comunque la nullità dell’atto di assegnazione delle nuove mansioni.

Ulteriori ipotesi di assegnazione di mansioni appartenenti al livello di inquadramento inferiore, purché rientranti nella medesima categoria legale, possono essere previste dai contratti collettivi.

Nelle ipotesi di cui al secondo e al quarto comma, il mutamento di mansioni è comunicato per iscritto, a pena di nullità, e il lavoratore ha diritto alla conservazione del livello di inquadramento e del trattamento retributivo in godimento, fatta eccezione per gli elementi retributivi collegati a particolari modalità di svolgimento della precedente prestazione lavorativa.

Nelle sedi di cui all’art. 2113 c.c., quarto comma, o avanti alle commissioni di certificazione, possono essere stipulati accordi individuali di modifica delle mansioni, della categoria legale e del livello di inquadramento e della relativa retribuzione, nell’interesse del lavoratore alla conservazione dell’occupazione, all’acquisizione di una diversa professionalità o al miglioramento delle condizioni di vita.

Il lavoratore può farsi assistere da un rappresentante dell’associazione sindacale cui aderisce o conferisce mandato o da un avvocato o da un consulente del lavoro.

In pratica sono stabilite diverse forme possibili di dequalificazione che a seconda dei termini in cui incidono sulla posizione del lavoratore e delle formalità che richiedono possono raggrupparsi in tre categorie:

  1. nel primo caso, di fronte ad una reale modifica degli assetti aziendali, il datore di lavoro può procedere a mezzo comunicazione scritta e con l’onere di dimostrare il mutamento degli assetti aziendali ad inquadrare il lavoratore in una categoria inferiore, facendo salva la categoria professionale di appartenenza (operaio, impiegato, quadro).
  2. diversamente, il lavoratore potrà essere dequalificato in termini analoghi, ove ciò sia consentito e previsto dalla contrattazione collettiva, facendo così venir meno l’inderogabilità dell’articolo 2103 codice civile da parte della contrattazione collettiva.
  3. un’ulteriore tipologia di dequalificazione con effetti maggiori atta ad incidere su categoria legale e retribuzione, può invece avvenire nelle sedi di cui all’articolo 2113 del codice civile e delle commissioni di certificazione, nell’interesse del lavoratore a mantenere il posto di lavoro, per l’acquisizione di una diversa professionalità o per migliorare le proprie condizioni di vita.

Fabio Petracci

Può una legge regionale istituire nell’ambito dell’amministrazione regionale un’area professionale?

La Corte Costituzionale con la sentenza n.253 del 20 dicembre 2022 ha dichiarato l’illegittimità costituzionale dell’articolo 29 bis della legge regionale del Molise n.7 del 1977 che nell’ambito dell’amministrazione regionale aveva costituito un’area quadri con relativa voce di spesa.

L’illegittimità costituzionale è stata dichiarata in relazione agli articolo 81 comma 3 e 117 comma 2 lettera I) della Costituzione.

Nel dettaglio, il comma 3 all’articolo 81 della Costituzione stabilisce che “ogni legge che importi nuovi o maggiori oneri provvede ai mezzi per farvi fronte.”

Trattasi della norma costituzionale che impone per ogni disposizione di legge il principio di analitica copertura introdotto con la legge costituzionale n.1 del 2012: assistiamo così alla costituzionalizzazione del principio di pareggio di bilancio.

Il giudizio di incostituzionalità è basato inoltre sulla violazione dell’articolo 117 comma 2 lettera l, che stabilisce come competenza esclusiva dello Stato l’ordinamento civile comprendendovi in tal modo le materie disciplinate dal codice civile e, nel caso di specie, quelle concernenti il rapporto di lavoro, ora applicabili alle pubbliche amministrazioni.

Sul punto, la Consulta articola ulteriormente la propria motivazione rilevando come la lesione della competenza legislativa statale in materia di ordinamento civile comporterebbe, altresì, quella concorrente dello Stato in materia di coordinamento della finanza pubblica, determinando il superamento del limite di spesa per il costo del personale regionale previsto dalla disciplina statale in modo uniforme sul territorio nazionale.

Coglie perfettamente nel segno la Consulta laddove ritiene l’incostituzionalità della norma regionale alla luce dell’articolo 81 della Costituzione, in quanto mancante della necessaria copertura finanziaria.

Ulteriore spunto che merita rilievo è dato dalla ripartizione delle competenze tra Stato e Regioni in tema di lavoro pubblico nell’ambito delle organizzazioni regionali.

Quivi l’articolo 117 della Costituzione non fornisce indicazioni certe ma, pare ripartire le competenze tra ordinamento civile quale parte contrattuale del diritto del lavoro riservata alla normativa nazionale e ordinamento ed organizzazione delle Regioni e degli Enti Locali di competenza di questi ultimi.

Di conseguenza, le Regioni potrebbero ritenersi competenti in tema di lavoro, solo laddove le regole del settore sottintendano all’organizzazione amministrativa.

Non è però sempre agevole distinguere la norma che tocca l’organizzazione da quella strettamente contrattuale per capire dove finisce la competenza degli ordinamenti regionali.

In alcune occasioni, la Consulta (Corte Costituzionale 13 gennaio 2004 n.2) affrontava la questione relativa allo statuto della Regione Calabria che in alcuni punti disciplinava il regime della propria dirigenza, ritenendo di competenza della Regione la parte di natura strettamente organizzativa.

In altra occasione, la Corte, (sentenza n.16 del 16 giugno 2006 n.233) riteneva per le stesse ragioni, valida la normativa regionale della Calabria e dell’Abruzzo in tema di spoils system.

È pur vero che la legge 421/1992 qualifica come principi fondamentali ex articolo 117 della Costituzione l’intera normativa che poi verrà compresa nel d.lgs. n. 165/2001 e quindi anche l’obbligo di affidare nei limiti della medesima legge i rapporti di lavoro alla contrattazione collettiva.

Va comunque notato come il termine “principi fondamentali” rifletta i limiti alle competenze regionali esistenti prima dell’emanazione della legge Costituzionale 3/2001 e quindi come il riferimento all’articolo 117 vada inteso alla norma precedete la riforma.

Ci si chiede dunque se possa rientrare nella competenza regionale l’individuazione di un’area quadri nel sistema organizzativo regionale, senza peraltro intaccare le vigenti aree contrattuali e limitando tale individuazione all’area apicale individuata contrattualmente.

La complessità della ripartizione delle competenze nel settore è peraltro riconosciuta dalla medesima Corte Costituzionale laddove in nome del principio di leale collaborazione tra competenze statali e regionali, con la sentenza n.251/2016 dichiarava l’incostituzionalità di alcuni articoli della legge delega sulla riorganizzazione delle amministrazioni pubbliche non essendo state precedute da apposita intesa in sede di Conferenza Unificata Stato Regioni.

La materia relativa all’inquadramento del personale nelle pubbliche amministrazioni va considerata anche sulla base del decreto legge 9.6.2021 n.80 che stabilisce alcune importanti modifiche all’articolo 52 del d.lgs. n.165/2001.

È quivi stabilito come i dipendenti pubblici, ad esclusione dei dirigenti e del personale della scuola, debba essere inquadrato in almeno 3 distinte aree funzionali con l’aggiunta, come vedremo, di una quarta area per le elevate professionalità.

È così introdotta dalla legge l’area delle elevate professionalità nel cui ambito sicuramente le amministrazioni locali nel rispetto delle norme di legge e di bilancio potranno collocare il personale ritenuto ascrivibile all’area dei quadri.

Fabio Petracci